Охрана труда в Японии

Служба гигиены труда в Японии | MIUKI MIKADO • Виртуальная Япония

В Японии единственным административным органом гигиены труда является Министерство труда, а основной закон по технике безопасности на производстве и гигиене труда был принят в 1972 г. (в этой статье он будет называться «Законом о здоровье»).

Закон о здоровье и исполнение его предписаний оговаривает ответственность работодателей за обеспечение служб техники безопасности на производстве и гигиены труда, включая назначение на предприятие врача по профессиональным болезням (ОР), в соответствии с размером предприятия.

Требование таково, что любое предприятие, на котором трудится 50 и более рабочих, должны обеспечиваться ОР (ОР, занятых полный рабочий день, для предприятий с 1000 и более рабочих). Кроме того, все предприятия, независимо от количества работающих, должны провести обязательное медицинское освидетельствование своих работников.

Эта работа включает освидетельствование перед приемом на работу и периодические общие освидетельствования для рабочих, занятых полный рабочий день, а также специальные обследования здоровья для рабочих, которые трудятся полный рабочий день на вредной работе. Вышеуказанные требования, как правило, выполняются, хотя качество выполнения зависит от размеров предприятия.

Организация и модели обеспечения службами

Организация и модели обеспечения службами значительно отличаются в зависимости от размера предприятия. Крупные предприятия часто имеют в своем составе полные подразделения гигиены труда, включая административный отдел здравоохранения, отдел поддержания здоровья или свою клинику/госпиталь.

Эти функциональные подразделения могут существовать в виде независимых институтов, особенно если их работа сосредоточена на лечении, но многие подразделения подчинены департаментам, например, департаменту труда или департаменту по общим вопросам.

В ряде случаев подразделение гигиены труда управляется корпоративным союзом по страхованию здоровья. ОР, занятый полный рабочий день, очень часто назначается на руководящую должность в подразделении, что иногда номинально соответствует посту менеджера в корпоративной иерархии.

Вспомогательный медицинский персонал может состоять из медицинских сестер общего профиля, медицинских сестер по гигиене труда и рентгеноскопии и/или медицинского технического персонала.

В противоположность этому многие малые предприятия испытывают недостаток в человеческих и технических ресурсах для ведения работы в области гигиены труда.

В этом секторе ОР, занятых неполный рабочий день, назначаются из числа частнопрактикующих терапевтов, врачей из госпиталей или университетов и независимых или других практикующих врачей в области гигиены труда. ОР, работающие неполный рабочий день, организуют работу в зависимости от нужд предприятия и опыта врача.

Организация гигиены труда (ОНО) поставляет платные услуги по гигиене труда и играет существенную роль в предоставлении этих услуг малым предприятиям. Услуги, закупаемые у ОНО, обеспечивают проведение различных обследований здоровья, замеров окружающей среды и даже предполагают подбор ОР и медицинских сестер.

Многие малые предприятия назначают ОР на неполный рабочий день и заключают контракт с ОНО для выполнения определенных юридических требований, предъявляемых данному предприятию.

Деятельность и содержание

Общенациональные опросы, посвященные деятельности ОР, занятых полный и неполный рабочий день, периодически проводились Фондом поддержки гигиены труда, вспомогательной общественной организацией при Министерстве труда. Согласно исследованию 1991 г.

, в котором респондентами были 620 ОР, занятых полный рабочий день, распределение среднего времени шло в таком порядке: больше всего времени уходило на лечебную деятельность (495 часов/год), затем на периодические обследования здоровья (136) и консультации по здоровью (107).

Время, уделяемое надзору за рабочим местом, в среднем составило 26,5 часов/год. В опросе участвовали также 340 ОР, занятых неполный рабочий день, у которых распределение времени было пропорционально меньше, чем у ОР, работающих полный рабочий день.

Однако детальное рассмотрение материалов выявило, что деятельность ОР, занятых неполный рабочий день, широко варьируется по качеству и количеству в зависимости от некоторых взаимосвязанных факторов:

— размер и характеристики предприятия;— основная работа и другие обязанности врача;

— обязательства по работе.

Ресурсы персонала

Правовых норм по квалификации ОР не существует, а просто указывается, что на должность ОР (занятого полный или неполный рабочий день) может быть назначен «только врач» (Закон о здоровье). В 1995 г.

общее число врачей составляло 225000, ежегодно количественный рост составлял около 5000 (например, увеличение на 7000 этого показателя произошло за счет выпусков 80 высших медицинских учебных заведений Японии, а уменьшение на 2000 — из-за смертности ). Ожидаемое количество ОР в 1991 г.

было около 34000 человек (2000, занятых полный рабочий день, и 32000, занятых неполный рабочий день), что составило 16,6% от общего количества врачей (225000). Кроме того, активную роль в области гигиены труда играют несколько тысяч медицинских сестер по всей стране, хотя юридического определения медицинской сестры по гигиене труда не существует.

Инспектор по здравоохранению, который определяется Законом о здоровье как лицо, ответственное за технические аспекты, относящиеся к здоровью, выбирается из числа рабочих. ОР тесно сотрудничает с инспектором по здравоохранению, которому ОР может «дать рекомендацию или совет» в рамках Закона о здоровье.

Администрация

В рамках Министерства труда служба гигиены труда работает напрямую с департаментом производственной безопасности и здоровья, который подчиняется Бюро трудовых стандартов.

Функциональные подразделения бюро на локальном уровне включают офисы префектур по трудовым стандартам (число которых 47) и офисы инспекции трудовых стандартов (их 347).

Их общий штат состоит из примерно 3200 «инспекторов трудовых стандартов», 390 «экспертов по производственной безопасности» и 300 «экспертов в области гигиены труда».

Министерство труда последовательно осуществляло пятилетние планы по предупреждению несчастных случаев на производстве; последний из них (восьмой) выполнялся под лозунгом «за психическое и физическое здоровье рабочих». Министерство выполняет план всеобщей поддержки здоровья (ТНР).

В соответствии с ним ОР предписывает комплекс упражнений для каждого рабочего, который составляется согласно данным о его здоровье. Правительство разрабатывает программы обучения для представителей компаний с целью развития у них необходимых навыков.

Правительство также признает, что ОНО способна предоставить услуги, связанные с внедрением ТНР.

Системы финансирования

Службы гигиены труда в Японии на крупных предприятиях часто принимают форму внутреннего корпоративного департамента и попадают таким образом в финансовую зависимость от работодателя. Другой разновидностью такой службы является самостоятельное подразделение (клиника, госпиталь или ОНО), которое нанимает штат специалистов по гигиене труда.

В некоторых случаях это подразделение управляется корпоративным союзом страхования здоровья. Многие мелкие предприятия, испытывающие недостаток в рабочей силе, средствах производства и финансовых ресурсах, нанимают ОР на неполный рабочий день, заключая контракты с практикующими врачами общего профиля, врачами, работающими в госпиталях или университетах и др.

Как указано выше, ОР, занятые неполный рабочий день, могут предлагать широкий спектр услуг в сфере гигиены труда в зависимости от потребностей предприятия и компетентности врача. Однако требования, выдвигаемые предприятием, такие как проведение периодических медицинских обследований всех сотрудников, часто выходят за временные рамки и/или компетентность контрактного врача.

Это создает разрыв между спросом и предложением, который часто заполняется ОНО.

Научно-исследовательские работы

Японское общество гигиены труда (JSOH) является академическим обществом, в состав которого входят ОР, средний медицинский персонал по гигиене труда и научные работники. Количество его членов в настоящее время превышает 6000 и быстро возрастает. JSOH проводит ежегодные научные встречи на национальном и региональном уровнях.

Недавно оно начало публикацию на английском языке научно-периодического издания под названием Журнал по вопросам гигиены труда.

Некоторые основные научно-исследовательские институты: Национальный институт гигиены труда (периодика: Гигиена труда, выходит дважды в год, язык — английский), Научный институт труда (периодика: Журнал науки о труде, ежемесячный, на японском и английском языках), Японская ассоциация техники безопасности на производстве и гигиены труда (публикации: Ежегодник по гигиене труда и т.д.) и Институт экологических наук Университета гигиены труда и окружающей среды (периодика: Журнал UOEH, выходит дважды в месяц на японском и английском языках). (Кстати сказать, в России тоже можно почитать журнал по технике безопасности, если возникла вдруг неоходимость быть в курсе организации безопасного труда на рабочем месте.)

Будущее развитие

Министерство труда недавно ввело в действие комплексный план, нацеленный на предупреждение заболеваний и поддержку здоровья японских рабочих. Планируется организовать субсидируемые правительством центры гигиены труда (ОНС) на уровне префектур и регионов по всей стране в рамках восьмилетнего плана.

ОНС будут созданы в каждой из 47 префектур, и в каждом центре будет около 15 штатных сотрудников, включая одного руководящего врача, занятого полный рабочий день, и трех или четырех врачей, работающих неполный день. Их основной функцией будет организация обучения и распространение информации для ОР, работающих поблизости.

Планируется создание региональных ОНС на 347 предприятиях по всей стране в рамках местных подразделений Японской медицинской ассоциации (JMA). Они будут заниматься организацией служб гигиены труда для рабочих на небольших предприятиях. Первоначальный бюджет для финансового 1993 года составлял 2,8 миллиарда йен ($20 миллионов) для организации шести OHC на уровне префектур и 50 региональных ОНС.

Новые организации будут работать в контакте друг с другом, а также с администрацией, JMA, рабочими госпиталями и т.д. Залог успеха этого плана в сотрудничестве между различными институтами. © safe-trud.ru

Мотивация персонала в японских компаниях. Мнение американки

Весь мир восхищается преданностью японцев своей компании, их исполнительности и ответственности, граничащей с самопожертвованием.

Так, получив трансфер в японский филиал компании, многие менеджеры с предвкушением ждут, как такой «шелковый» персонал попадет под бразды их правления. Однако мотивация персонала в японской компании происходит несколько иначе.

Западные менеджеры начинают недоумевать, почему вместо сплоченного и дружного коллектива вдруг образуется круг недовольных и непонимающих сотрудников.

На Западе принято, когда тебя публично хвалят перед коллективом и подчеркивают твой личный вклад в осуществления проекта.

Однако фраза «Танака-сан великолепно справился с работой, давайте поаплодируем ему!», которая будет уместна и весьма приятна любому западному сотруднику, поставит бедного Танаку в очень неприятное положение. Она, напротив, демотивирует его и команду в целом.

Тот хрупкий баланс взаимных связей и зависимостей, который существует в японской компании, будет нарушен, ведь такое выражение признания совершенно чуждо японской культуре.

Так как же мотивируют на свершения персонал в японских компаниях?

Личное признание

И хоть японцы не любят публичной похвалы, они все-таки любят личное признание. Найдите способ похвалить своего подчиненного с глазу на глаз, используя при этом минимум вербальных средств. Японцы с настороженностью относятся к пышным речевым оборотам, описывающим их чудесно сделанную работу (поэтому забудьте о «фантастически» и «невероятно»). Будьте искренни и конкретны.

Если вы укажете на небольшие недостатки в их работе, которые необходимо было бы исправить, вы покажете, что небезразличны к их развитию и заинтересованы в их успехе. Пригласите сотрудника поучаствовать в важном совещании, сложном проекте, предложите ему более интересное задание, бросающее вызов. Все это покажет японскому сотруднику, что его работа важна и именно такое отношение будет для него значимым вознаграждением.

Ключевой момент – показать, что вы заметили и оценили работу этого конкретного человека.

Ориентируйтесь на командную деятельность

Японцы в своей деятельности  сильно ориентированы на группу, и их легко мотивировать, создав ощущение к ее причастности. Чем больше вы структурируете работу в группе и вознаграждаете команду за достижения, тем лучше. Неформальные встречи и общекомандные собрания, футболки с символикой группы – все это чудесным образом сплачивает японский коллектив и укрепляет солидарность внутри группы.

Вдохновите корпоративной миссией

Японцам небезразлично, что делает их компания для блага общества. Им важно осознавать, что они вносят вклад в развитие общества, а не просто максимизируют прибыль предприятия. Убедитесь, что сотрудники  понимают корпоративную миссию и разделяют ее, воспринимая свою деятельность как значимый вклад для общества. А если ваша миссия не отвечает таким требованиям, что ж, вам стоит ее пересмотреть.

Обеспечьте стабильность

Стабильность рабочего места и положения компании на рынке для японского сотрудника значат очень много. В отличие от американских менеджеров, которых весьма привлекает возможность высоких компенсаций в случае увольнения, японцы рассматривают свое рабочее место в долгосрочной перспективе.

Вы должны дать понять своим сотрудникам, что компания планирует оставаться на рынке как можно дольше, и что она будет делать все возможное для сохранения рабочих мест и в дальнейшем. Именно это мотивирует японский персонал как ничто другое.

Система пожизненного найма хоть и пошатнулась в последние годы, но возможность оставаться сотрудником одной компании на протяжении всей жизни еще не сдает своих позиций.

Создайте разнообразие

В условиях, где сотрудник остается со своим работодателем на долгий, а порой и пожизненный срок, очень важно давать своим подчиненным новые задания и подключать их в разнообразные проекты. Обычно в японских фирмах это достигается с помощью кадровых перестановок или передвижений между филиалами в другие регионах. Японцы приветствуют инициативу поучаствовать попробовать себя в новом амплуа  и включиться в работу в смежных областях.

Слушайте и обращайте внимание

Часто подчиненные иностранному менеджеру японцы жалуются, что он не обращает внимание на их работу и излишне полагается на автономную деятельность. Дело в том, что японцы привыкли работать под началом менеджеров, которые всегда готовы объяснить, прийти на помощь и находятся в постоянном доступе. Стиль делегирования привычный для менеджеров не-японцев кажется японским подчиненным отстраненным.

Им кажется, что работу просто свалили на них, при этом проигнорировав самого исполнителя. Чтобы избежать такого впечатления необходимо проводить с подчиненным достаточное время один на один, чтобы выслушать его беспокойства и перекрыть любые источники недовольства.

Потратьте свое время на непосредственное общение с сотрудником и ваша инвестиция окупится вам сторицей – лояльность и мотивация возрастет, а результаты труда улучшатся.

Работайте как иностранец

Возможно, сейчас нам придется перечеркнуть все вышеизложенное, но японец, который желает работать в западной компании, как раз ожидает получить опыт общения отличный от атмосферы традиционной японской фирмы.

Поэтому дайте ему то, что он ждет, и будьте самим собой. Продвижение по службе и компенсационный пакет, завязанный на результаты работы, будет мотивировать японского сотрудника не меньше, чем западного.

Ведь он пожелал работать именно на западный манер, и такой ход игры подстегнет его энтузиазм.

Предложите молодежи стратегию жизненного успеха

Известно, что в настоящее время вызывает все большее беспокойство отношение к работе  молодых сотрудников. В Японии считают, что современная молодежь подрывает рабочую этику, которая складывалась в стране веками. Они проявляют все меньше качеств, которые привели японскую нацию к успеху: преданность, лояльность, альтруизм и сотрудничество. Они работают также усердно и добросовестно, но гораздо менее лояльны своей компании, чем их отцы и деды. 

Япония переживает сдвиг трудовой парадигмы, теперь в эпоху достатка и широких возможностей молодежь не ощущает острой необходимости созидать и строить, они просто наслаждаются тем уровнем жизни, который достался их родителям тяжелым трудом.

Здесь, как понятно, вопрос ребром уже не просто для корпоративной мотивации, а постановки жизненных целей и внутренней мотивации на успех. Пристально присмотритесь к молодым сотрудникам в японской компании и лично проработайте с ними стратегию жизненного успеха и достижений. Тогда будет легче объяснить, зачем им нужна футболка с корпоративной символикой и командная ориентация на успех.

Перевод подготовлен сайтом «Япония. Туры» специально для HR-Portal.ru