Проверка менеджера по продажам

О чем спросить продавца, чтобы проверить его профессионализм

Донских Андрей

Увидеть сильные и слабые стороны менеджера по продажам позволяют специальные вопросы и кейсы. Эти инструменты можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и для оценки уровня профессионализма уже работающих специалистов. Давайте познакомимся с основнымикомпетенциями продавца и методами их оценки.

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения, и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, ее продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками. Соответственно, владеет и технологией продаж. Также можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

• Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
• Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
• Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
• Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
• Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Хорошего менеджера обычно выдает желание расти и развиваться в своей сфере. Поэтому нужно выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

• Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?
• Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
• Что для вас самое сложное в вашей работе?
• Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
• Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
• Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким менеджером? Если нет, то чего вам для этого не хватает?

5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент отпродавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенции, которые могут быть присущи именно ему как менеджеру по продажам. Что же, такому кандидату нужно еще многому обучиться.

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.

Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от трех до пяти вариантов примерно следующего содержания:

• Что мы можем предложить вам взамен скидки?
• Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
• Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
• Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
• Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
• Боюсь, это будет нечестно по отношению к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж, умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел. Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом. Хороший продавец предоставляет подобную схему действий:

• Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
• Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
• Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
• Оговаривает с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
• Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.

8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого привести аргументы в пользу товара компании. Он может сказать: «Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании. Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?». В зависимости от ответа, менеджер приведет два-три аргумента в пользу продукта компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании?

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество. А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида.

Источник: http://www.prodaznik.ru/blog/o-chem-sprosit-prodavtsa-chtoby-proverit-ego-professionalizm

Как контролировать работу менеджеров по продажам

Вы уверены в своем продукте, потратили немаленький бюджет на рекламу и развитие компании, а продажи не растут? Вполне возможно, что причина в неэффективной работе ваших сотрудников. Чтобы это проверить, нужен контроль. Но как его правильно осуществить, чтобы не вызвать недовольство в коллективе? Давайте разбираться вместе.

Не превращайте контроль над сотрудниками в шпионаж

Что контролировать – процесс или результат?

Лучше всего начать с контроля именно результатов, т. е. конкретных достижений менеджеров по продажам при работе с клиентами. Сюда можно отнести: объем продаж, количество заключенных договоров, закрытие сделок, количество новых клиентов, выполнение показателей плана и т. д. При этом нужно учитывать не только окончательные итоги, но и промежуточные.

Однако, если результаты не оправдали ваших ожиданий, стоит копнуть глубже и перейти к контролю процесса – тех действий, которые совершаются для достижения цели. Это соблюдение работниками регламента и нормативов компании, качество обслуживания и общения с клиентами, знание продукта, возможность самостоятельно принимать решения.

Методы контроля

Если вы решили, что именно нужно контролировать, пора определиться с методами. Мы перечислим основные.

Отчетность

Самый распространенный метод контроля за результатами работы менеджеров по продажам. Сотрудники фиксируют свои показатели за определенный период времени в заранее утвержденной форме. Чаще всего для этого используются гугл-таблицы или Excel.

Можно составить общую таблицу для всей компании, куда все менеджеры будут вносить свои данные, или вести персональный учет по каждому работнику. Еще один вариант коллективной отчетности – мотивирующая доска. Она располагается на самом видном месте компании, и все менеджеры фиксируют на ней свои результаты.

Это отличный способ разбудить в команде дух соперничества и желание стать лучше.

В отчете должны быть отражены ключевые показатели работы менеджера

Планирование

Суть метода в том, что вы ставите перед своими работниками конкретные задачи и контролируете их выполнение. Это может быть, например, ежедневный план по продажам или определенное количество холодных звонков, которые должен сделать менеджер за день или другой период.

Можно составить карту дня, где будет расписано, в какой промежуток времени сотрудник обязан выполнить ту или иную задачу. Отчет о проделанной работе предоставляется все так же в виде коллективной или индивидуальной таблицы. Можно использовать специальные программы – планировщики задач, такие как Trello, Todoist, LeaderTask и др.

В них есть возможность группировать задачи по определенным критериям, устанавливать для них сроки, делать разные необходимые пометки.

Мессенджеры

Позволят вам всегда оставаться на связи и в любой момент получить нужную информацию от менеджеров по продажам. Создайте корпоративный чат и добавьте в него всех сотрудников. Здесь можно обсуждать текущие вопросы и планы, а также получать промежуточные результаты от менеджеров. Самые популярные мессенджеры – Viber, Telegram, WhatsApp.

CRM

Это аналитическая программа, которая помогает управлять бизнесом и взаимодействовать с клиентами. В ней ведется полный учет клиентов и сделок на всех этапах, от первого звонка до совершения покупки или услуги. Такая программа избавляет менеджеров от необходимости составления отчетности вручную.

Им просто нужно занести данные в систему. После этого у вас появится возможность наблюдать за любой фазой сделки. Кроме того, система способна предоставлять удобные отчеты в форме графиков, диаграмм и т. д. На российском рынке большой выбор CRM-программ с разным функционалом.

Одна из самых популярных – «Битрикс24».

В CRM можно отслеживать все этапы сделки

KPI для оценки качества

Ключевой показатель эффективности (KPI) – еще один инструмент контроля результатов работы менеджеров по продажам. Выбор показателя зависит от того, что нужно проконтролировать и чем конкретно занимается сотрудник. Это могут быть: объем продаж, средний чек, количество сделанных звонков и закрытых сделок, число новых клиентов и т. д. Лучше всего исследовать сразу несколько показателей.

IP-телефония

При использовании этого вида связи все звонки поступают через интернет, благодаря чему появляется возможность ими управлять. Вы сможете распределять звонки между менеджерами, просматривать их статистику, записывать и прослушивать все разговоры. Мы выделили основные критерии, на которые нужно обратить внимание при прослушивании разговора сотрудника с клиентом:

• Культура общения. Сюда входит: приветствие по стандартам компании, обращение к клиенту по имени, доброжелательный и спокойный тон, корректность.
• Знание продукта. Менеджер должен знать все о товаре или услуге, четко и ясно отвечать на вопросы клиента.
• Дополнительные продажи. Здесь важно выявить потребности заказчика и понимать, кому что предлагать.
• Акции. Если они проходят в компании, это обязательно должно быть озвучено менеджером.

Тайный покупатель

Контроль осуществляется специальным человеком, который играет роль клиента. В зависимости от формата компании это может быть реальное посещение, звонок или обращение в режиме онлайн. Тайный покупатель проверяет качество обслуживания и насколько оно соответствует стандартам компании. Результаты проверки фиксируются в заранее утвержденном отчете. В качестве подтверждения факта проверки вы можете также запросить фото, аудио- и видеозаписи.

Программы для учета рабочего времени

Такие программы помогут вам определить, сколько времени ваши работники проводят непосредственно за работой и как часто отвлекаются от нее. В зависимости от функционала они рассчитывают точное время, которое сотрудник проводит за компьютером в конкретной программе, анализируют посещаемые сайты и разбивают их на «продуктивные» и «непродуктивные». Некоторые программы делают скрин экрана каждые 10 секунд, другие перехватывают каждое нажатие клавиш менеджером (кейлоггер). Выбор конкретной программы зависит от того, насколько подробную информацию о занятости менеджеров вы хотите иметь.

Тайм-трекинг показывает время, которое сотрудник проводит за компьютером

GPS-наблюдение

Такой метод контроля актуален при разъездной работе менеджеров по продажам. С помощью специального приложения вы сможете отслеживать перемещение сотрудников, а также время, которое они проводят на том или ином адресе.

наблюдение

Наблюдение в режиме онлайн позволяет контролировать, как часто работник покидает свое рабочее место, опаздывает на работу, занимается посторонними делами.

Планерки

Регулярный личный контакт руководителя с командой помогает не только контролировать сотрудников, но и выявить существующие проблемы. Ежедневные или еженедельные собрания/летучки/планерки вам в помощь. Менеджеры предоставляют свои отчеты о проделанной работе, вы оцениваете результаты и вместе обсуждаете, что можно изменить или улучшить.

На планерках можно обсуждать текущие вопросы и ставить новые задачи

Как правильно осуществлять контроль, чтобы не вызвать недовольство в коллективе

Главное правило – все должно быть в меру. Основная цель контроля – улучшить работу компании, сделать ее более продуктивной. Поэтому не стоит заигрываться в шпиона, так вы рискуете вызвать в коллективе бунт. При таком раскладе вряд ли удастся добиться положительных изменений.

Перед тем как внедрить определенный метод контроля, сообщите о своем намерении сотрудникам. Объясните, для чего вы это делаете. Точно не для того, чтобы в чем-то их уличить. В качестве мотивации можете пообещать дополнительные бонусы для тех, чья работа окажется наиболее эффективной по результатам проверки. Во избежание обвинений в предвзятости можете поручить контроль сторонней организации. Для этого существуют специальные компании. Так вы получите независимую оценку о результате работы ваших менеджеров.

Не стоит начинать контроль сразу с радикальных методов, таких как видеонаблюдение, прослушивание, использование шпионских программ вроде кейлоггера. Прибегайте к ним только в том случае, если на это есть объективные причины. Например, неоднократное получение жалоб на работу менеджеров со стороны клиентов – серьезный повод для прослушивания звонков.

Очень важно научиться работать над ошибками, в том числе и над своими. После проверки проведите дополнительное обучение менеджеров, проработайте их основные проблемы. Возможно, понадобится пересмотреть политику компании, добавить дополнительные бонусы или наоборот внедрить систему штрафов. Если в течение нескольких периодов ситуация не меняется, стоит подумать о замене менеджеров.

Источник: https://projectto.ru/blog/biznes/kak-kontrolirovat-rabotu-menedzherov-po-prodazham/

Как проверить и организовать работу менеджеров по продажам

Оцените показатель конверсии – соотношение количества клиентов, проявивших интерес к товару или услуге (например, зашедших на сайт), к количеству совершивших покупку. Конверсия измеряется в процентах. Не всегда ясно, какую конверсию считать нормой: 3%, 5%, 10%. Здесь не существует однозначного ответа: для каждого бизнеса процент свой, главное, он должен быть рассчитан.

Самая сложная часть работы — выстроить систему замеров на каждом этапе воронки продаж, а затем регулярно анализировать полученные данные. Рассматривая цифры по каждому из этапов, можно увидеть, например, что количество посетителей сайта, поданных заявок и предварительных заказов растет, а продажи падают. Это может свидетельствовать о двух проблемах:

• Нехватка товара на складе. Его надо срочно пополнить.
• Снижение эффективности отдела продаж. Надо оценивать работу персонала. Если отдел продаж работает плохо, даже самый большой рекламный бюджет просто вылетит в трубу.

И наоборот: если при прочих равных условиях (прежнее количество посетителей, заявок и пр.) продажи растут — отдел продаж работает великолепно, стоит подумать о поощрении.

Выявили проблему — ищем причины

Если показатели воронки наводят на мысли, что проблема кроется в работе отдела продаж, нужно провести диагностику. Чтобы это сделать, все процессы должны быть прозрачны для руководителя или владельца бизнеса. Это возможно, если у вас внедрена CRM-система, есть возможность прослушивать звонки, заключен договор с агентством, предлагающим услуги по проведению проверок и пр.

Если все необходимое есть, диагностику можно сделать при помощи одного из перечисленных ниже способов или воспользоваться всеми в комплексе:

1. Анализировать данные CRM-системы. Смотрите количество звонков, их длительность, процент завершенных сделок по каждому специалисту, потерянные лиды и т.д. Здесь вы можете увидеть слишком затянутое время ожидания ответа от менеджера и другие тревожные сигналы.
2. Прослушивать записи переговоров с потенциальными клиентами. Оцените качество ответов на вопросы, длительность пауз в общении, проанализируйте, как именно менеджеры снимают возражения и какие доводы приводят.
3. Организовывать звонки и визиты «тайных покупателей». Они будут общаться с менеджерами по заранее установленному сценарию и оценят все ключевые моменты: время ожидания ответа, полноту предоставленной информации, ее достоверность, владение информацией о ценах, скидках и пр.
4. Проводить аттестацию сотрудников. По ее результатам вы сможете оценить, насколько хорошо отдел продаж знает параметры товаров или услуг, новые предложения и действующие акции компании. Только не забудьте заранее всех об этом известить, обозначить вопросы и дать материалы для подготовки. Разъясните, что мероприятие проводится не с целью кого-то уволить, а для повышения уровня продаж. Иначе можно получить прямо противоположный эффект — сотрудники будут сопротивляться и саботировать работу.

Какие проблемы можно выявить в процессе диагностики и что с ними делать?

Прежде всего, в процессе диагностики важно исключить технические проблемы: обрыв звонков из-за некачественной связи, потерю лидов из-за сбоев в работе сайта и пр. Ни один менеджер (даже самый эффективный) не сможет сделать продажу, если заявка до него не дойдет.

Если с технической стороной вопроса все хорошо, то в процессе диагностики можно обнаружить самые разные проблемы в работе отдела продаж: от невинной нехватки информации до опасного саботажа.

Недостаток информации

Если менеджеры плохо знают продукт или услугу, не могут ответить на уточняющие вопросы потенциальных клиентов, скорее всего, им не хватает информации о бизнесе.

Решение:

• Разместить в CRM-системе или на рабочем столе менеджеров краткий обзор товаров и услуг, их ключевые характеристики, варианты ответов на часто встречающиеся вопросы (скрипты).
• Провести дегустацию, мастер-класс или тест-драйв для менеджеров, чтобы они могли уверенно и максимально полно давать информацию от первого лица.

Если после регулярных обучающих мероприятий процент конверсии по-прежнему не меняется — значит, ситуация гораздо сложнее. Персоналу может не хватать навыков продаж, мог упасть уровень мотивации.

Слабые навыки

Если произошла смена кадрового состава, кардинально изменился ассортимент или появилась новая целевая аудитория, важно вовремя это отследить и подтянуть навыки. К примеру, навык продаж сопутствующих товаров или умение говорить на языке новой группы потенциальных клиентов (например, если вы продаете продукты, на «языке веганов»).

Решение:

• Провести внутренний тренинг с отработкой часто встречающихся сложных ситуаций: менеджеры «продают» товары друг другу, анализируют чужие ошибки и удачные находки.
• Отправить специалистов на дополнительное обучение к внешним тренерам, специализирующимся в конкретной области продаж.
• Организовать наставничество опытных менеджеров над новичками. Компенсируйте «профи» его временные затраты бонусами или продвижением по карьерной лестнице. Это работает даже без повышения зарплаты, если коллектив молодой и ценит изменение статуса.

Лень, снижение мотивации

Механизм возникновения лени изучается психологами и медиками, но однозначного рецепта для борьбы с ним еще до сих пор не придумано. Возможно, лень возникает, когда человек ощущает бесполезность производимых им действий, но эта теория объясняет далеко не все.

Эффективность менеджеров по продажам резко падает без контроля со стороны, особенно, если оклад занимает значительную долю дохода. Ключевым фактором поддержания рабочего тонуса сотрудников была, есть и будет правильно выстроенная система контроля со стороны руководителя отдела продаж. Он должен компенсировать недостаток внутренней мотивации и организованности персонала, следить за настроением в отделе. Работа менеджеров с возражениями, отказами, неадекватными реакциями клиентов может нанести удар по их мотивации.

Решение:

• Выстраивать план мероприятий, которые позволят регулировать процесс продаж: ежедневные, еженедельные и ежемесячные планерки, «летучки» при необходимости. Следить за постановкой четких дедлайнов: каждый сотрудник должен понимать, что и когда с него будут спрашивать.
• Подключать «большого брата». Записывать звонки, вести видеонаблюдение, внедрить пропускную систему для контроля за продолжительностью рабочего дня и количеством перерывов.
• Изменить систему мотивации. Например, если отдел работает только на текущей базе и не привлекает новых клиентов, введите повышенный бонус именно за привлечение, понизив при этом выплаты за продажи текущим клиентам. Комбинируйте материальное и нематериальное поощрение: чередуйте выплату премий с вручением грамот, званий, подарков (билета в кино или сертификат на пиццу) или приглашений на ужин с руководством.
• Убрать из работы рутину. При большом количестве клиентов менеджер по продажам может тратить до 40-50% времени на заполнение отчетов, подготовку данных перед звонком или встречей. Иногда дешевле и проще ввести в штат отдела ассистента, который снимет эту нагрузку с менеджеров, и тогда у них останется больше времени на продажи. Это может даже снизить уровень лени, которая появляется от нежелания заниматься неинтересными для сотрудника задачами.
• Разделить штат по видам целевой аудитории. Это эффективный метод, если у части специалистов хорошо получается работать с корпоративными, а у другой — с частными клиентами. Аналогично можно выделить работающих с новыми или повторными покупателями.

Саботаж

Понаблюдайте за настроением в коллективе. Если резко увеличилось количество недовольных лиц, стали чаще звучать возражения, конструктивных предложений нет — все это сигналы тревоги. А если резко и без объективных причин возросло число отгулов и больничных — это, скорее всего, означает, что сотрудники ищут новую работу.

Причин для саботажа может быть множество. Иногда это сопротивление новому руководителю или изменениям в работе, например, внедрению CRM или изменению бонусной системы. Или проблема может развиться из обычной ссоры между коллегами, которая перерастает в откровенную «войну». Тогда всем уже вообще не до работы.

В любом случае начать нужно с бесед и наблюдения за коллективом. Попытайтесь выяснить и устранить первопричину коллапса. А затем выберите решение в зависимости от источника проблем.

Решение:

• Проанализировать свои действия или работу руководителя отдела продаж. Возможно, причина сопротивления кроется в неопытности или излишнем рвении первых лиц. Попробуйте поменять традиционный набор кнутов и пряников на что-нибудь новое.
• Давать возможность сотрудникам высказаться. Иногда достаточно провести собрание, круглый стол или вечеринку в кафе, чтобы персонал ближе познакомился с новым руководителем, а тот объяснил им причины проводимых в компании изменений.
• Разделить обязанности в коллективе. Если сопротивление связано с новыми методами работы, то ради эксперимента можно выделить две группы сотрудников, одна из которых будет работать по старым шаблонам, а другая — по новым. Договоритесь, что через определенное время вы соберетесь вновь и оцените успехи каждой группы для выбора оптимального варианта.
• Увольнение одного или нескольких сотрудников — неизбежность, если все предыдущие варианты не подействовали. К тому же это единственный вариант, если инициатор саботажа оказался «засланным казачком», работающим на ваших конкурентов.

***

Развитие отдела продаж — это системная кропотливая работа. Это звучит не так ободряюще, как призывы «волшебных» тренингов, но действительно помогает не «сливать» рекламные бюджеты. Задача владельца бизнеса и руководителя отдела продаж — правильно диагностировать ситуацию, выбрать адекватное решение и подходящий инструмент в зависимости от причины проблемы. Не бойтесь экспериментировать: подбирайте свое уникальное сочетание кнутов и пряников.

В избр. Сохранено

Источник: https://spark.ru/startup/flexbe/blog/38102/kak-proverit-i-organizovat-rabotu-menedzherov-po-prodazham

4 теста для собеседования с менеджером по продажам

Вы сможете дать объявление, которое привлечет перспективных кандидатов, узнать, чего на самом деле хочет потенциальный менеджер по продажам, проверить способности соискателя с помощью секретаря и расчески.

Сегодня в нашем департаменте продаж работает 16 человек. Он включает три отдела:

• отдел по работе с клиентами — начальник и шесть менеджеров по продажам;
• экспортный отдел — начальник и два менеджера по продажам;
• отдел активных продаж — начальник и пять менеджеров по продажам.

Бизнес постояно расширяет территорию, выходит в новые регионы, поэтому новых продавцов ищем раз в квартал. При подборе кандидатов используем метод ассессмент-центра1. Соискатели заполняют и специализированные тесты, которые максимально показывают, соответствует человек нашим требованиям или нет. Расскажем поэтапно, как с помощью тестов на собеседовании с менеджерами по продажам выбираем лучших кандидатов.

1 Ассессмент-центр — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик и ориентированный на определение реальных качеств сотрудников.

Шаг 1. Написать правильное объявление о вакансии

Будущих продавцов находим на открытом рынке — размещаем объявления на профильных и специализированных сайтах. Чтобы гарантированно привлечь внимание соискателей, пишем: «В связи с расширением сферы деятельности компании объявляется конкурс на вакантную должность «управляющий проектами…». Обязательно уточняем, что обучаем новых сотрудников за свой счет, в том числе навыкам переговоров. Указываем, из чего складывается зарплата, отмечаем, что верхней планки дохода нет: «Зарплата = оклад + персональный процент от продаж + командный бонус + бонус за ключевые показатели. Уровень дохода не ограничен».

Объявление размещаем за две недели до конкурса. В назначенный день приглашаем в офис на одно и то же время всех кандидатов, обычно человек 20–30. Затем проводим отбор, который длится четыре-пять часов. Если итоги неутешительны, через две недели повторяем конкурс.

Шаг 2. Разместить кандидатов

Когда приходят соискатели, рассаживаем их в специальном зале. Стулья ставим в шахматном порядке, чтобы всех было видно. Выдаем каждому планшет — с его помощью кандидаты заполняют анкеты и проходят тесты. Конкурс начинаем в назначенный час, например в 16:00. Если кто‑то опаздывает, у него остается меньше времени.

Перед началом тестирования кратко рассказываем о фирме, приветствуем соискателей: «Рады видеть вас в нашей компании. Мы работаем на рынке уже 25 лет и постоянно расширяемся. Для всех есть хорошая новость — вам не придется ждать, решение о принятии (или непринятии) на работу мы озвучим уже сегодня. Желаем вам удачи!».

• Опасные сотрудники: находим тех, кто убивает ваш бизнес

Шаг 3. Тестирование

На заполнение анкеты и четырех тестов выделяем полтора-два часа. В зале находятся два наших сотрудника, которые помогают кандидатам, если возникают вопросы.

Уникальность тестов в том, что мы сразу видим, есть ли у человека предрасположенность к продажам, командный ли он игрок, насколько стрессоустойчив и пр. Бывает, соискатели отказываются выполнять тестовые задания. Это тоже плюс: мы потратили минимум времени на того, кто нам не подходит. Как правило, на этом этапе отсеиваются 15–20 % претендентов.

Анкета. Кандидат указывает основные данные о себе, отвечает на некоторые вопросы, которые его характеризуют: чем увлекается, как относится к алкоголю и курению. Здесь же спрашиваем: «Каковы три главные причины, по которым вы должны быть приняты на эту работу? Что отличает вас от других?».

Тест на определение потребностей в мотивации. Это ключевой тест, который выявляет главные мотивы соискателя и оценивает степень удовлетворенности пяти базовых потребностей на момент заполнения. Как он работает? Человек видит 15 утверждений, каждое из которых должен сравнить с остальными (образец документа). Например, «добиться признания и уважения» и «иметь теплые отношения с людьми» — кандидат выбирает, что для него важнее. Ответ записывает в специальной матрице (рисунок 1).

Итог теста — график, который показывает степень удовлетворенности каждой из пяти базовых потребностей соискателя. У идеального сейлза график похож на букву V (рисунок 2). Важно, чтобы у кандидата были высокие материальные потребности, которые частично не удовлетворены. Низкое значение показателя «социальные потребности» указывает на бесконфликтность человека, умение налаживать контакты и разрешать споры. Среднее значение показателя «потребности в безопасности» свидетельствует, что соискатель не консерватор и в то же время нуждается в стабильности положения в разумных пределах.

Тест Белбина. Этот тест выявляет сильные и слабые стороны кандидата. Кроме того, определяет, какую из восьми ролей человек играет в команде. На должность менеджера по продажам идеально подходят люди с такими ролями (в порядке убывания приоритета):

• разведчик, или исследователь ресурсов, — ответственен, создает полезные внешние контакты для команды, собирает нужные ресурсы;
• доводчик, или завершающий работу, — продвигается вперед и настаивает на выполнении плана или проекта, когда энтузиазм других членов команды уже исчерпан, хорошо выполняет и доводит до конца командные задачи;
• исполнитель — часто выполняет задачи, которыми другие заниматься не хотят, систематически составляет планы и эффективно претворяет их в жизнь.

Тест для сейлза. Включает 17 вопросов-ситуаций с вариантами ответов. Тестирование показывает, насколько организован кандидат, правильно ли представляет работу продавца, умеет ли расставлять приоритеты, как будет действовать в нестандартных обстоятельствах. Вот пример вопроса:

«На первой встрече с заказчиком, которая ограничена по времени, наиболее важно:

• дать максимум информации о вашей компании;
• потратить максимум времени на выяснение проблем и потребностей заказчика;
• дать максимум сведений о характеристиках и преимуществах вашего товара».

Правильный ответ — второй. Клиенту надо продать не продукт, а решение проблемы. Поэтому время надо потратить на выявление потребностей заказчика и сложностей в работе.

Тест на общетехнические знания. Работаем со сложным оборудованием. Клиенты — люди подкованные, поэтому менеджеры по продажам должны обладать базовыми знаниями в области физики и иметь представление о технике, которую мы продаем. В тесте, например, есть вопрос: «Расстояние между молекулами больше размеров молекул. Двигаясь в разных направлениях и не взаимодействуя друг с другом, молекулы быстро распределяются по сосуду. В каком состоянии находится вещество:

• газообразном;
• жидком;
• твердом;
• газообразном или жидком?».

Правильный ответ — первый.

Чек-лист руководителя для собеседования с кандидатом 

Скачайте чек-лист от журнала «Коммерческий Директор», который поможет вам отбирать только нужных людей, принимать взвешенные решения на собеседовании, не поддаваться обаянию кандидата.

Скачать чек-лист

1. «Почему мы?»

Мы засекаем час с момента начала тестирования. Затем по очереди вызываем соискателей на первое блиц-собеседование. Тратим по две-три минуты на каждого кандидата, пытаясь создать о нем первое впечатление. Пока неважно, что человек не закончил проходить тесты, поскольку потом он возвращается в зал и продолжает выполнять задания.

Собеседования обычно проводим вчетвером: начальники департамента и отделов продаж. Соискатель рассказывает о себе, отвечает на вопрос, почему именно его мы должны взять, что от этого выиграет компания. Важно, чтó ответит соискатель и как он это сделает, — это первая проверка на лояльность и стрессоустойчивость. Также оцениваем внешний вид, дикцию, умение держаться и пр. По каждому соискателю делаем пометки в специальной анкете.

2. «Разведка боем»

Второе собеседование начинаем, когда получим результаты всех тестов. Сначала изучаем анкету. Например, там есть вопрос: «Какое достижение вы считаете наиболее важным в вашей жизни?». Один соискатель ответил, что похудел на 30 кг. Значит, есть сила воли. Далее смотрим результаты теста на выявление потребностей.

Кандидаты с графиком в виде буквы V нам наиболее интересны. Анализируем итоги теста Белбина. Если ищем менеджера для активных продаж, то обращаем внимание на тех, у кого роль по тесту — разведчик. Итоги тестов на знание методик продаж и общетехнических вопросов тоже анализируем. Если кандидат в этом недостаточно силен, сможем его подтянуть.

Изучив результаты тестов, начинаем «разведку боем».

Холодный звонок. Независимо от опыта кандидата, предлагаем ему совершить холодный звонок. Говорим: «Ваш клиент — такое‑то предприятие, задача — позвонить, узнать имя и отчество главного метролога». Наша сотрудница выступает в роли секретаря и «отвечает на звонок». По результатам делаем вывод об опыте работы кандидата, гибкости его ума и умении контактировать с незнакомыми людьми.

«Продай расческу». Тест проводит начальник департамента продаж, поскольку давно не обладает роскошной шевелюрой. Достает расческу и говорит: «Пожалуйста, продайте мне вот этот предмет». Из большого числа кандидатов, что у нас были, это удалось трем-четырем. Теперь они лучшие менеджеры. Например, один предложил применить расческу для забивания мелких гвоздей.

После второго собеседования проводим совещание. Обсуждаем, с кем работать дальше, а кому отказать. После собрания начальник департамента продаж выходит к соискателям и называет фамилии тех, кто остается. С другими прощаемся. Как правило, на третье собеседование попадают три-четыре человека, не больше.

3. «Зачем вам это нужно?»

На этом этапе смотрим, насколько человек стремится работать в нашей компании. Для этого начинаем отговаривать соискателя, убеждаем, что работа сложная: командировки — две недели в месяц. Далее наблюдаем за реакцией. Один кандидат убедил нас так: «На прежнем месте мне неинтересно, я готов обучаться и приносить компании прибыль». Мы возразили: «У вас жена и маленький ребенок». Соискатель ответил: «Мы уже все согласовали. Я хочу, чтобы вы меня взяли».

Еще задаем вопрос: «Если мы примем положительное решение, вы готовы завтра выйти на работу?». Кандидата, которого действительно хотим заполучить, готовы и подождать несколько дней.

На этом же собеседовании уточняем финансовые запросы соискателя. После того как человек сформулирует требования, начальник департамента продаж подводит его к мысли, что ожидания по зарплате завышены. Однако чтобы не отпугнуть кандидата, обязательно рассказываем, как формируется доход продавца, сколько он будет получать при выполнении плана и какие зарплаты у опытных менеджеров. Для справки: на стабильный доход новый сотрудник выходит за первый год работы.

Обучение

Соискателей, по которым приняли положительное решение, берем на работу с испытательным сроком. Обучаем в течение месяца. Зарплата на этот период — средняя по рынку. Затем проводим аттестацию: проверяем технические знания, навыки переговорщика, знание продукции. Для тех, кто сдал экзамен, устанавливаем испытательный срок в три месяца с зарплатой в размере повышенного оклада. Если в это время новый сотрудник заключает сделки, то по их завершении получает процент от маржинального дохода.

Каждому новичку выделяем наставника — опытного менеджера или руководителя отдела продаж. Этот человек ездит вместе с начинающим продавцом на первые десять встреч с клиентами. Кроме того, каждую пятницу после подведения итогов проводим тренинг по продажам и продукции.

Пять видов мотивации

Мы применяем как материальную, так и нематериальную мотивацию.

Проценты с маржи. Если с клиентом работаем давно, платим стандартный процент от маржи. Если предприятие новое, или продавец вернул заказчика, с которым год не работали, или удвоил оборот с действующим покупателем, то выплачиваем повышенный процент. Главное правило: у нас нет верхнего порога. Так, в 2016 году несколько наших сотрудников одновременно сделали первые взносы по ипотеке, купили автомобили и поехали отдыхать за границу.

Командная премия. Если компания за месяц выполнила план по продажам и по выставленным счетам, то каждый сотрудник получает премию. Ее размер для менеджеров и «бюджетников» (бухгалтеры, логисты) — порядка 5 тыс. руб., для начальников отделов — выше.

Личная премия за квартал. У каждого работника есть личный план на квартал. Планы на месяц определять неразумно, так как у нас длинные продажи — сделки могут занимать несколько месяцев. Если менеджер выполнил личный план, то получает дополнительную квартальную премию.

Оплата проезда. Продавцы проводит в командировках 30–50 % времени. Если предстоит поездка в город в пределах 1000 км от Самары, то менеджер, отработавший менее года, едет в плацкартном вагоне. Опытные продавцы вправе выбрать купе. Если командировка дальняя (свыше 1000 км), сотрудник летит на самолете. Выделяются деньги и на такси, потому что львиная доля клиентов находится в промзонах.

Нематериальная мотивация. Рабочий день у нас длится с 9:00 до 17:30. Обедают сотрудники за счет компании: еду привозят каждый день из кафе. Еще оплачиваем сотовую связь, отмечаем дни рождения, свадьбы, появление детей. Лучшему сотруднику месяца в каждом отделе вручаем переходящее красное кресло.

• 10 лучших вопросов для собеседования с менеджером по продажам

Результаты

Текучести кадров в нашей компании практически нет: за последние полтора года уволились только два человека. В 2016 году по сравнению с 2015‑м рост бизнеса составил 60 %, средний чек увеличился на 70 %. К середине ноября 2016 года мы уже выполнили годовой план продаж и оставшиеся полтора месяца работали на перевыполнение. В 2017 году запланировали рост еще на 50 %, поэтому регулярно устраиваем отбор кандидатов с использованиемтестов на собеседовании для менеджеров по продажам.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1708-test-dlya-sobesedovaniya-s-menedjerom-po-prodajam

Как контролировать ежедневную работу менеджеров по продажам – Интроверт ЦРМ Системы

Если менеджеры не следуют регламентам, чаще всего проблема в самих регламентах. Первая ситуация — они чрезмерно зарегулированы (жесткий стиль управления), люди боятся принимать какие-то решения самостоятельно.

Илья Исерсон,
Руководитель отдела продаж MOAB

Это проблема достаточно частая, особенно если руководитель отдела продаж — бывший военнослужащий. Это не хорошо и не плохо. В некоторых компаниях (например, управление строительными работами) такая диктатура необходима. Но если мы говорим о менеджерах по продажам — с ними нужно быть помягче. Регламенты должны быть, но лучше, когда им следуют по своей инициативе. Система должна в той или иной степени работать сама, а не как в армии.

Вторая ситуация — регламенты есть, но менеджеры ленятся. Третья — негативные проявления конкуренции и интриги между отделами или сотрудниками. Они возникают из-за некорректно настроенных бизнес-процессов. Например, отдел логистики недоволен складом. Машину прислали, а склад не готов выдать товар и так далее. Или менеджеры ненавидят бухгалтерию, поскольку она затягивает оплату.

Иногда менеджеры жалуются на то, что счет-фактуры выписывает бухгалтерия. Сами они не могут это делать. Что получается? Менеджер направляет запрос на подготовку счета для клиента. Запрос висит час — два. Клиент на негативе, менеджер на негативе — он теряет свои деньги.

Подобные ситуации возникают из-за плохо настроенных бизнес-процессов. Вместо того, чтобы работать на общую цель, люди занимаются противоборством друг с другом. Если смотреть более глобально на проблему — у каждого из нас есть запас энергии.

Этот запас мы можем потратить на зарабатывание денег или на войну, перекладывание ответственности и так далее.

Если у вас возникла подобная ситуация, необходимо поговорить об этом с ключевыми сотрудниками — руководителями отделов или направлений. Если договориться невозможно — их надо менять. Когда возникает конфликт, ключевой сотрудник должен подумать, как перенаправить энергию менеджеров на зарабатывание денег, а не доказывать, кто тут самый главный.

Ежедневный контроль менеджеров

Минимально необходимый набор — CRM и запись звонков. Не стоит заигрываться в технический контроль (просмотр экрана, тотальная прослушка и так далее). Жесткий контроль оправдан в крупных компаниях, где работает система, где минимальны командные факторы. В малых и средних компаниях люди тоже любят заниматься подобными вещами, но это не всегда оправдано.

Хочет руководитель, допустим, кейлоггеры поставить. Важно, чтобы сотрудники знали об этом + вы должны продать это внедрение коллективу. Другими словами, поменяться с менеджерами: «Ребят, мы вам поставим кейлоггер. Но за это у нас будет бесплатный фитнес». Должен быть осознанный и добровольный ответ. Если у вас новая команда, сразу предупреждаем о кейлоггерах. И соискатель либо уходит, либо его все устраивает.

Если вы жестко внедрите нововведения в старую команду, менеджеры будут ужасно демотивированы. И результат вас не очень обрадует: мы вроде получаем информацию о людях, заставляем их что-то делать лучше, но у них возникает внутреннее противоречие. Поэтому меняйте нововведения на что-то приятное.

KPI для оценки качества ежедневной работы

KPI зависит от того, что нужно проконтролировать. Например, у вас на сайтах стоят чаты. Старайтесь привязывать к нему KPI менеджера. Сотрудник достает контакты из чата и передает их менеджеру по продажам. Он получает деньги за контакты + процент от продаж.

И это стимулирует сотрудника следить за тем, как другие менеджеры прорабатывают контакты: прозванивают — не прозванивают, забили — не забили, выставили счет — не выставили счет. Получается взаимный контроль. У такого менеджера KPI — это контакты. Для сотрудника, который сметы подготавливает KPI — скорость реакции.

Другими словами, KPI — это показатель решения той или иной проблемы.

Обычно бизнесмены видят общую проблему — вроде и заявки есть, а с баблом не получается. Разобрать процесс на отдельные блоки и выяснить, где именно мы теряем на каждом из этапов — этой системности людям не хватает. Допустим, сломался автомобиль. Ты его разобрал и видишь, что и где сломалось. В бизнесе похожая ситуация: необходимо разложить процесс на отдельные единицы, проконтролировать проблему каждой из них и предложить решение.

Иногда проблема очевидна. Вы понимаете, что теряете клиентов, потому что менеджеры мычат в трубку и не знают, что сказать. У клиента есть какая-то потребность, а у менеджера продукт. Продукт может отвечать желаниям клиента на 50%, на 30%, на 20%. Задача менеджера по продажам — разговаривать с клиентом на его языке. По косвенным вопросам понять его платежеспособность, структуру компании, понять, какие часы носит клиент, на какой машине добирается до офиса, куда ходит. Другими словами, по косвенным признакам менеджер должен понять, что клиент ожидает от него услышать.

Очень часто менеджеры искренне, прямо и честно, как комсомольцы, рассказывают о своем продукте. У них есть продукт, он железный, квадратный и в пупырышку. Они так и говорят, потому что их так научили. В каких-то случаях это совпадает с потребностью клиента. В каких-то нет. Но вне зависимости от того, что реально продукт собой представляет, рассказать о нем можно по-разному.

Чтобы понять, где происходит «слив», попробуйте поэтапно прописать на бумаге ваши бизнес-процессы. От первого контакта с клиентом до закрытия сделки. Посещение сайта — это простейшее действие, которое практически невозможно разделить на какие-то подэтапы. Выставление счета, заключение договора, что-то еще. Нарисуйте всю эту цепочку и постарайтесь выявить проблемы.

Кто-то не может заставить менеджеров брать трубки, а кто-то не может обеспечить им возможность отвечать на телефон. 60 звонков валяться на бедного менеджера, они не распределяются на другого сотрудника и теряются. Лекарство в такой ситуации только одно — виртуальная АТС с SIP-телефонией. Это телефонный сервер, который обрабатывает звонки согласно заранее настроенным сценариям.

Виктор Довжик,
CEO INTROVERT

Процессы и регламенты в отделе продаж нацелены на успех всей компании, а не конкретного сотрудника. Когда у вас появляется много менеджеров, регламенты приходится ужесточать. Сотрудники не всегда понимают, для чего нужны новые правила и начинают искать «обходные мехенизмы» — игнорировать правильную работу в CRM-системе и так далее. Локально они хотят только лучшего — увеличить обьем собственных продаж. Такие маневры приводят к общему снижению конверсии.

Чтобы ваши продажи не упали, контролируйте работу менеджеров каждый день. Рекомендую обращать внимание на несколько аспектов:

1. Закрытые сделки и причины отказа. Стоит проверять каждую сделку. Возможно, у менеджера просто не получилось «дожать» клиента. Поработав с отказниками, вы вернете около 20% закрытых лидов в воронку.
2. Количество действий в CRM. Если сотрудник вдруг снизил количество закрываемых задач в день, через месяц это приведет к спаду продаж. Важно держать ровный темп.
3. Движение сделок по воронке продаж. Каждая сделка должна вовремя проходить этапы воронки. Следите за тем, чтобы менеджер вовремя отправлял клиенту необходимые материалы и так далее.

Рекомендую вести таблицу с ключевыми цифрами по сотрудникам. Ее можно заполнять каждый день вечером или раз в неделю в пятницу. Тогда вы быстро отследите просадки операционных показателей, а значит — быстро на них отреагируете. Не придется ждать снижения выручки менеджера, чтобы увидеть проблему.