Алгоритм формирования бюджета продаж

Каким должен быть рекламный бюджет?

Рекламный бюджет отдела маркетинга — годовой размер инвестиций в поддержку товара компании, закрепленный документом с помесячной разбивкой сумм бюджета по конкретным статьям инвестирования. Составляется 1 раз в год в рамках годового стратегического планирования и является неотъемлемой частью плана маркетинга.

Статья описывает процесс разработки и формирования рекламного бюджета компании в мельчайших подробностях. В статье вы найдете не только информацию о том, с каких действий необходимо начинать планирование рекламных инвестиций, но и увидите на примерах применение лучших методов расчета размера маркетинговых расходов предприятия.

После прочтения данного материала вы однозначно сможете рассчитать необходимый маркетинговый бюджет для продвижения своих товаров или услуг «с нуля», даже если вы это делаете в первый раз. Готовые примеры и удобный шаблон — образец помогут вам в этом.

Три золотых правила

Расчет и распределение рекламного бюджета должны быть полностью обоснованными, в противном случае вы просто будете «сорить» деньгами и бесцельно растрачивать ограниченные ресурсы компании. Существует «3 золотых правила рекламных инвестиций», которые помогут с умом подойти к процессу планирования бюджета маркетинга на предприятии.

Правило №1: оценка финансовых возможностей компании

Перед тем, как составить прогноз рекламного бюджета, необходимо оценить максимальные возможности компании по инвестированию. Для этого:

Оцените уровень доходов в каждом месяце на протяжении года. Оценка похожа на «грубый» прогноз продаж на основе имеющейся статистики. Другими словами, опираясь на исторические данные о продажах компании, спланируйте, какой объем продаж будет приносить компания в следующем году а разбивке на месяцы, т.е. с учетом сезонности.

Важно: не преувеличивайте, постарайтесь оценить наиболее достоверный, а лучше минимальный уровень дохода. В случае, если объем продаж варьируется от 20 000 до 50 000 рублей, для планирования бюджета лучше взять минимальное значение — 20 000 рублей.

Следующим шагом, определите размер расходов компании в каждый месяц в году. Это могут быть: затраты на покупку материалов, оплату сотрудников, аренду площадей, налоговые выплаты и др.

Таблица 1: Расчет возможного размера рекламных инвестиций

Результатом первых двух действий является получение ориентировочной суммы будущей прибыли компании, которая может быть инвестирована в будущий рост.

Теперь определите все приоритетные направления вашего бизнеса на следующий год, другими словами ключевые источники роста и возможности для бизнеса. Маркетинг — это только одно из направлений для будущих инвестиций. Может получиться так, что приоритетнее в данный момент обновить оборудование, или направить все ресурсы на развитие новых технологий, или на обучение персонала.

Правило №2: оценить ключевые направления поддержки

Когда границы маркетингового бюджета определены, можно переходить к следующему этапу планирования: определить продукты, которые необходимо развивать с помощью рекламных и маркетинговых мероприятий. Основные принципы, которые помогут выявить приоритетные направления:

• Поддерживать нужно только качественный продукт, у которого минимизированы все критичные недостатки. Иначе все инвестиции в развитие знания товара обернутся для компании ростом отрицательных отзывов со стороны целевой аудитории.
• Поддерживать нужно продукт, к которому у целевого потребителя есть доступ. Реклама товара, который нельзя купить, бесполезна.
• В более высоком уровне инвестиций нуждаются товары, находящиеся на стадии внедрения или роста (читать подробнее: 4 стадии жизненного цикла товара). Товары, находящиеся на стадии спада, требуют минимальной поддержки и в первую очередь продуктового обновления.
• В более высоком уровне инвестиций нуждаются товары быстрорастущих прибыльных сегментов. Продукция на стагнирующих рынках нуждается в минимальной поддержке (читать подробнее: Зависимость бизнес стратегии компании от уровня зрелости рынка)
• Реклама продукта, обладающего сильным конкурентным преимуществом, более эффективна, чем поддержка товара без отличительных характеристик.

Пример оценки направлений инвестирования бюджета маркетинга и рекламы:

Таблица 2: Оценка ключевых направлений маркетинговой поддержки

Под направлениями бизнеса в данной таблице понимаются продукты компании: конкретные ассортиментные линейки, ключевые запуски новинок, поддержка топовых продуктов-локомотивов, укрепление конкурентоспособности отдельных товаров или услуг.

Правило №3: Определите цели рекламной поддержки

После того, как определены ключевые направления для инвестирования, важно правильно установить цели поддержки выбранных направлений бизнеса.

Пример постановки целей читайте в статье: Как правильно ставить и управлять целями маркетинга в компании

Какие маркетинговые расходы входят в бюджет?

Перед тем, как перейти к расчету рекламного бюджета, давайте уточним его структуру. На практике выделяют 5 основных статей маркетинговых затрат:

Статья «Прямая реклама»: в данную статью включаются расходы на оплату фактического размещения рекламы продукта на ТВ, по радио, в прессе, в печатной или наружной рекламе.

Статья «Производство»: в эту статью включаются расходы по производству и созданию рекламных материалов. Например, производство рекламного ролика, печать рекламного плаката, дизайна макета рекламы в журнал, оплата гонораров селебрити и т.п. Мировая практика: статья «производство» не должна превышать более 10% от всего рекламного бюджета.

Статья «Вспомогательные материалы»: в эту статью расходов входит производство мелких расходных материалов для маркетинговых мероприятий: брошюры, листовки, каталоги для покупателей, каталоги для торгового персонала, брендированные ручки, конверты.

Статья «Интернет»: в связи с ростом значения интернет в эффективности маркетинговых коммуникаций, данную статью расходов принято выделять отдельно. В нее включаются: расходы на создание и продвижение сайта, создание контента, продвижение в социальных сетях, оплату хостинга и техническое обслуживание сайта, контекстную рекламу.

Статья «Трейд-маркетинг»: в данном разделе бюджета прописываются маркетинговые расходы на проведение промо-акций, направленных на конечного потребителя и на акции для торговых посредников, а также производство POS материалов и торгового оборудования.

Пример того, как может выглядеть рекламный бюджет в Excel с разбивкой по основным статьям:

Пошаговая инструкция по созданию бюджета

Итак, теперь у нас есть вся информация для финального составления нашего документа. А именно:

• мы знаем максимальный размер инвестиций, который нам готова выделить компания для поддержки продукта
• мы знаем основные продукты компаний, которые нуждаются в рекламной поддержке
• мы знаем, каких целей мы хотим достичь по каждому продукту
• мы знаем, в каком виде должен быть сформирован бюджет

Теперь настало время рассчитать общий рекламный бюджет компании на следующий год. Процесс разработки бюджета выглядит следующим образом:

Затраты на маркетинговые программы рассчитываются по каждому направлению отдельно, затем объединяются в единый рекламный бюджет и оптимизируются с учетом важности проекта. Зная цели, которые компания планирует достичь по каждому продукту, можно выбрать наиболее соответствующие каналы коммуникации, или так называемый медиа-микс.

О том, как правильно выбрать медиа-микс для рекламной кампании товара читайте в статье: Выбор медиа-микса для рекламной кампании.

После того, как определены необходимые каналы коммуникации, определяется территория рекламной кампании: крупномасштабная национальная кампания, поддержка отдельных регионов или отдельных мест продаж.

О том, как выбрать период рекламной кампании, который принесет максимальный эффект за минимальные вложения, читайте в статье: Выбор географии размещения рекламной кампании

Следующим шагом определяется сила рекламного давления, которая характеризуется показателями: период и длительность поддержки, частота показа и целевой охват рекламного сообщения. В зависимости от значений данных показателей рассчитывается бюджет каждой рекламной кампании.

После объединения бюджетов всех рекламных кампаний получиться предварительная цифра бюджета, которая должна быть откорректирована следующим принципом:

• не превышать максимальный размер инвестиций, который мы рассчитали в самом начале
• являться визуализацией ключевые приоритетов деятельности компании: не должно возникнуть ситуации, в которой высокая доля инвестиций идет на самые не приоритетные проекты компании
• по каждой рекламной кампании окупаемость должна быть очевидной (конечно, иногда крупные компании могут позволить себе инвестиции, которые будут окупаться проектом несколько лет, но если говорить в реалиях малого бизнеса, то окупаемость рекламной кампании должна быть в рамка одного года, идеально не превышать 6 месяцев)

Альтернативные способы расчета рекламного бюджета

Описанный выше метод разработки рекламного бюджета называется «методом формирования бюджета маркетинга от поставленной цели», является самым распространенным и применяется всеми ведущими компаниями рынка. На практике существует еще 4 способа определения бюджета отдела маркетинга:

1. процент от валовых продаж
2. на основе исторических данных
3. конкурентный паритет
4. соотношение доли голоса и доли рынка

Процент от валовых продаж

Суть метода заключается в следующем: рекламный бюджет компании = определенному проценту от оборота компании за установленный период. Бюджет может быть рассчитан, как % от годовых продаж, как % от продаж за любой отчетный период (квартал, месяц), как % от продаж товара только в период компании. Данный процент имеет название — Advertising to Sales и определяется на основе экспертной оценки компании.

В мировой практике существуют ориентиры для данного показателя по основным отраслям:

• автомобильная промышленность: менее 1%
• сеть розничной торговли: 2,5%
• отрасль бизнес услуг: 3,5%
• развитие нового бизнеса: 5-7%
• рынки товаров повседневного спроса (FMCG): 8-10$
• фармацевтика: 20%

Метод определения бюджета на основе исторических данных

Метод основан на использовании накопленного опыта для прогнозирования эффективности будущих рекламных кампании. Зная, какой эффект имела аналогичная рекламная акция в прошлом, можно правильно составить прогноз продаж и рассчитать маркетинговый бюджет. Является одним из самых безрисковых методов, так основан уже на имеющемся опыте компании.

В данном подходе самым сложным является правильно систематизировать имеющуюся информацию о проведенных кампаниях: период кампании, конкурентное окружение в период кампании, бренд, тип рекламного сообщения (образовательная кампания, информация о новом атрибуте товара, формирование имиджа и т.п.), сложность рекламного сообщения, новизна продукта и т.п Метод не подходит для абсолютно новых товаров и запусков, его также сложно использовать при значимом изменении конкурентного окружения на рынке.

Метод соотношение доли рынка и доли голоса

данный подход расчета рекламного бюджета строится на доказанной модели зависимости доли голоса (share of voice) рекламной кампании и доли рынка, которую занимает товар в отрасли. Данный подход позволяет определить, какое рекламное давление необходимо запланировать для достижения целевой доли рынка товара.

Читайте подробнее о методе в статье «Зависимость доли голоса и доли рынка», а о стратегиях использования модели на практике в статье «Стратегии бренда в зависимости от соотношения SOV и SOM»

Метод конкурентного паритета

Метод основан на конкурентном анализе доли рынка и рекламных затрат ключевых конкурентов:

• рассчитываем соотношение рекламных затрат и доли рынка ключевых конкурентов;
• определяем целевую долю рынка для поддерживаемого товара на конец периода поддержки
• используя соотношение конкурентов, рассчитываем бюджет на поддержку товара компании

Ограничение метода: отсутствие открытой информации о затратах конкурентов; при использовании паритета с конкурентами необходимо брать успешных конкурентов; не учитывает возможность оптимизации затрат (возможно, при оптимизации затрат поставленных целей можно достичь с помощью более низких инвестиций, улучшив конкурентоспособность компании в сегменте); не учитывает разницу в качестве рекламных сообщений.

Дополнительные материалы

Скачать пример — образец маркетингового бюджета компании

by

Бюджетирование на предприятии на примере

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

• Бюджетирование в Excel
• Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай—обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

записи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Разрабатываем бюджет продаж бутилированной воды

Как сформировать бюджет продаж?

Какие факторы надо при этом учесть?

Как сделать данные наглядными?

Какие документы оформить?

Кто и когда вносит корректировки в бюджет, на основе каких данных?

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и выручке от реализации, является отправной точкой всего процесса бюджетирования и самым сложным его этапом.

Бюджет продаж, как правило, содержит следующие данные:

• вид продукции, количество и плановая цена реализации;
• план объема продаж по месяцам и поквартально;
• планирумая прибыль;
• планируемая выручки, наличие дебиторской и кредиторской задолженности;
• коэффициент инкассации, который показывает, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц или безнадежный долг;
• аналитика продаж подразделения или менеджеров (при необходимости);
• для компании, реализующей свою продукцию на нескольких рынках, — информация о продажах в разрезе регионов.

Первый способ подходит для компаний, имеющих постоянную номенклатуру и устоявшиеся рынки сбыта продукции.

Например, компания в 2016 г. реализовала 12 тыс. бутылок по цене 10 руб./бут. В 2017 г. планирует:

• увеличить объем продаж в натуральном измерении на 15 %;
• поднять цену реализации 1 л воды бутилированной на 5 %.

Соответственно, в 2017 г. объем реализации составит:

(12 000 Ч 1,15) Ч (10 Ч 1,05) = 144 900 руб.

Второй способ подходит для компаний, которые реализуют продукцию через ритейлеров. Торговые сети, как правило, заключают стабильные договоры на год, четко прописывая ассортимент, цены, сроки поставки.

Третий способ применяют производители, продукция которых пользуется постоянным спросом на рынке. Объем складских запасов готовой продукции в таких компаниях минимален, потому что практически вся произведенная продукция распродается — можно поставить условный знак равенства между объемом производства и объемом продаж.

Объем продаж в натуральном выражении определяется по производственной мощности оборудования, цены — по результатам маркетинговых исследований, калькуляций себестоимости, а также с учетом прогноза показателей по инфляции.

Четвертый способ подходит для вновь созданных компаний или при выводе на рынок нового продукта. Наименее точный.

Этапы составления бюджета продаж

Независимо от выбранного способа составления бюджет продаж — это коллективный документ. Для его формирования надо привлекать специалистов отделов продаж, маркетинга, планово-экономического и финансового отделов.

Этапы бюджетного процесса

Чтобы бюджет был составлен вовремя, начальник планово-экономического отдела (ПЭО) должен координировать работу подразделений (телефонные звонки, опрос по электронной почте, еженедельные совещания и т. п.).

Важно не только выяснить, какой комплекс работ уже выполнен, но и что мешает сделать работу в срок, определить причины «торможения» и устранить их.

Приступим?

Планируем объем продаж в натуральных измерителях

Документ «Планирование объема продаж на 2017 г.» составлен в натуральных единицах измерения «от достигнутого» — по результатам предыдущего года (показатель «Объем продаж 2016 г. (факт)») с учетом коэффициента роста.

К сведению

Коэффициент роста — это показатель, которые характеризует тенденции как в самой компании, так и на рынке.

Коэффициент роста может устанавливаться:

• для отдельных месяцев;
• для каждой продуктовой группы.

В бюджете продаж компании заложены различные коэффициенты роста, потому что:

1. Наибольший удельный вес в объемах продаж занимает вода бутилированная различной фасовки, и компания планирует увеличить эти объемы.

Производство и реализация питьевой воды подвержены сезонным колебаниям. Зимой потребление воды минимально. Поэтому январь-февраль — это период поиска клиентов и заключения договоров.

С марта предусмотрен постепенный рост — коэффициенты 1,05–1,25.

В октябре-декабре планируется закрепить рост по сравнению с прошлым годом на уровне 5 %.

2. Что касается продуктовой группы «Вода для кулера 19 л», здесь у компании две проблемы:

• активные конкуренты, которые переманивают клиентов;
• слабые менеджеры по продажам по данной продуктовой группе.

Отсюда падение объема продаж на 20 % (К = 0,8) в январе-марте.

С учетом этих проблем в апреле (в преддверии сезона) будет проводиться дополнительное обучение менеджеров. Чтобы завоевать лояльность клиентов, предусмотрены скидки на продукцию. Поэтому на жаркие месяцы запланирован небольшой рост: май — 1,1; июнь — 1,15, июль — 1,2, август — 1,05.

Цель компании — на конец года (сентябрь-декабрь) сохранить объемы реализации прошлого года.

3. По продуктовой группе «Вода разливная» на декабрь 2016 г.–январь 2017 г. запланирована активная работы по заключению договоров:

• с торговыми точками на продажу воды разливной;
• с учреждениями здравоохранения, образования, с предприятиями общественного питания — на поставку питьевой воды разливной.

Поэтому в феврале-декабре ожидается рост продаж.

4. Дистиллированная вода — продукт технического назначения. Компания поставляет дистиллированную воду в:

• автомагазины;
• отдельным заказчикам для применения в технологическом оборудовании (парогенераторах), использования в системах отопления (предупреждает появление солевых наростов внутри отопительных приборов).

В декабре 2016 г. компания уже заключила договора на поставку, поэтому запланирован рост.

В результате объем продаж в целом в 2017 г. возрастет:

• воды бутилированной — с 3339 до 3839,62 тыс. бут. различного объема;
• воды для кулера 19 л — с 50,8 до 51,56 тыс. бут.;
• воды столовой разливной «Аква» — с 440 до 557,01 тыс. л;
• дистиллированной воды — с 96 до 177,5 тыс. л.

Мы рекомендуем

Сопровождайте бюджеты продаж для наглядности визуальной аналитикой в виде графиков, гистограмм — это сделает работу руководства с бюджетными формами проще.

Е. С. Панченко, бизнес-консультант

Бюджет продаж: основные показатели и способы составления

Бюджет продаж для большинства компаний является одним из самых сложных. Из него должно быть понятно, какая продукция или услуги планируются к реализации, в каком количестве, по какой цене и какому покупателю. При составлении бюджета продаж стоит учесть специфику деятельности компании, ее бизнес-процессы.

Используйте пошаговые руководства:

В статье мы расскажем о следующем:

• Бюджет продаж — понятие и сущность
• Показатели бюджета продаж
• Способы его составления

Бюджет продаж можно назвать основным в системе бюджетирования для большинства компаний. Он определяет планируемый объем продаж товаров, оказания услуг и служит основанием для расчета показателей других функциональных, а также основных бюджетов (см. схему).

Взаимосвязь бюджетов продаж и поступления денежных средств за реализованную продукцию с другими планами

Бюджет продаж. Показатели

В первую очередь из бюджета продаж должно быть понятно, какая продукция (услуги) планируется к реализации, в каком количестве, по какой цене и какому покупателю (см. таблицу 1 ниже). Все это обязательно для бюджета продаж любой компании независимо от вида ее деятельности.

Таблица 1. Бюджет продаж металлургического комбината (извлечение)

Остальные показатели и аналитические признаки определяются исходя из особенностей деятельности компании, ее организационно-функциональной структуры, регионов сбыта, способов реализации продукции, требований менеджмента компании к информации и многих других факторов.

Например, для компании, реализующей свою продукцию на нескольких рынках, важно иметь информацию в разрезе регионов продаж, покупателей. Поэтому в бюджет продаж вводятся такие аналитические признаки, как тип рынка (внутренний и внешний), регион и покупатель. Если компания пользуется несколькими каналами сбыта и разными договорными схемами (по договорам прямой поставки, продажи через дистрибьюторские сети, продажи по договорам комиссии), это также должно найти свое отражение в бюджете.

В бюджете продаж необходимо указать не только объем отгруженной продукции, проданных товаров, оказанных услуг, но и планируемое поступление денежных средств. Ведь реализация может осуществляться как на условиях предоплаты (полной или частичной), так и в кредит. Для таких ситуаций дополнительно вводится бюджет поступления денежных средств за реализованную продукцию (см. таблицу 2). В нем указывается информация о планируемом состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о поступлении денежных средств на расчетные счета компании.

Таблица 2. Бюджет поступления денежных средств за реализацию продукции (извлечение), тыс. руб.

Способы составления бюджета продаж

Существует несколько способов составления бюджета продаж. Самый простой — умножить объем продаж в натуральном выражении и цену реализации за прошлый год на определенный коэффициент прироста. Такой способ подходит для стабильных компаний, имеющих постоянную номенклатуру и рынки сбыта.

Пример

Деревообрабатывающая компания планирует в следующем году увеличить объем продаж в натуральном выражении на 10% и поднять цену на реализуемую продукцию на 15%. В текущем году она реализовала 10 000 куб. м пиломатериалов в среднем по 9 тыс. руб. за кубометр.

Соответственно, в следующем году ее объем реализации составит 11 000 куб. м (10 000 куб. м (100% + 10%) : 100%) или 113 850 тыс. руб. (11 000 куб. м x 9 тыс. руб/куб. м (100% + 15%) : 100%).

Если у компании есть портфель подписанных или планируемых к заключению долгосрочных договоров поставки, то бюджет продаж можно составлять на его основании. Цены продукции или услуг, закладываемые в бюджет продаж, также планируются на основе контрактов.

Еще один способ составить бюджет продаж — от возможностей производства. Он применяется компаниями, продукция которых пользуется постоянным спросом на рынке. Объем продаж в натуральном выражении определяется на основе данных производственной программы, а цены на продукцию — по результатам маркетинговых исследований, а также с учетом прогноза показателей экономического развития (прогнозы по инфляции, курсам валют).

Для компаний, реализующих свою продукцию на высоко конкурентных рынках, перечисленные способы планировании продаж не годятся. Им для того, чтобы оценить возможности сбыта продукции и определиться с ценами, необходимо провести маркетинговые исследования рынка, оценить свою возможную долю, спрос на продукцию.

Бюджет продаж формируют подразделения, отвечающие за сбыт, например отдел продаж или коммерческая дирекция. Также в этом процессе могут принимать участие маркетинговые подразделения (представлять данные об исследовании рынка), производственный отдел (информировать об остатках на складах готовой продукции, существующих производственных мощностях).

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Бюджет продаж 2019 (расход, затраты, excel-таблица)

Бюджет продаж является отправной точкой для формирования плана по выручке и прибыли, который предстоит выполнить. Разбираем, какие ограничивающие факторы учесть и с чего начинать планирование.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

• Бюджет продаж: ограничивающие факторы
• Бюджет продаж: формирование системы взаимосвязанных показателей
• Бюджет продаж: строим планы
• Бюджет продаж: производим расчеты
• Бюджет продаж: изменения спроса

Бюджет продаж представляет собой основу для дальнейшего расчета всех бюджетов компании и плановых показателей. Бюджет показывает размер желаемой выручки в количественном и стоимостном измерениях.

Сначала необходимо определить факторы, ограничивающие бюджет.

К ограничивающим факторам относятся:

• покупательская база;
• производственные мощности;
• денежные ресурсы;
• Квалификация кадров.

На какие доходы мы можем рассчитывать при определяющим нашу деятельность ограничивающем факторе? Определить его несложно, так как разные сферы бизнеса имеют характерные факторы, сдерживающие бюджет:

• для производства – производственные мощности;
• для торговли – денежные ресурсы;
• для услуг – квалификация кадров.

Ограничивающие факторы влияют на форму воронки, вернее на ее «горлышко», над расширением которого необходимо работать. А на выходе из воронки генерируется бюджет.

Далее разворачивается целая система взаимосвязанных показателей, зависящая от бюджета.

► 1. Формирование бюджета продаж. Забегая несколько вперед, скажем, что, исходя из этого бюджета, затем выстраивается вся цепочка: бюджет закупок, бюджет административно-управленческих затрат и т.д.

► 2. Постановка стратегической цели. Основной стратегической целью любой компании является увеличение и максимизация прибыли.

От того, насколько грамотно она будет сформулирована, зависит бюджет продаж: его реалистичность и выполнимость.

Для постановки цели по прибыли лучше всего воспользоваться технологией SMART.

SMART – это методика (английское слово «smart» — умный, сообразительный), которую применяют при планировании и управлении проектами. Если сформулировать цель по прибыли четко в соответствие с критериями, то шансы на ее достижение повышаются многократно.

SMART – критерии зашифрованы в каждой букве.

S — конкретная (specific)M — измеримая(measurable);A — достижимая (attainable);R — актуальная (relevant);

T – ограниченная во времени (time-bounded).

Когда вы «расшифровываете» каждый критерий в применении к прибыли и бюджету продаж, то все это разворачивается в готовый план действий. Рассмотрим каждый критерий подробнее.

Конкретность достигается за счет ответа на вопросы о том, что именно, в какие сроки и в каких показателях должно быть достигнуто. В нашем случае с показателем все просто – это прибыль. Сроки также будут утверждены, как только вы проведете предварительную работу по декомпозиции прибыли и с критерием измеримости.

Измеримость цели складывается из промежуточных чек-поинтов по ее достижению. Поэтому строятся планы по прибыли не только на квартал, но и на месяц, неделю и даже день. Проходя эти чек-поинты, вы убеждаетесь, что цель приближается. А если это не так, то тут нужно либо корректировать цель, либо собственную работу.

Вы должны показать себе и сотрудникам, что цель вполне достижима, если команда будет выполнять определенный набор нехитрых операций на ежедневной основе в заранее утвержденном количестве, систематично и в правильное время: совершать звонки, проводить встречи, отправлять коммерческие предложения, выполнять поставленные задачи по каждой сделке, подписывать договоры, выставлять счета.

Вот тут бюджет продаж совсем только выиграет, если вы еще раз проверите себя и свою цель по прибыли на адекватность. Вы должны четко понимать, что амбициозные сверх всякой меры цели могут быть слишком «токсичны» для предприятия. Мы, конечно, утрируем, приводя такой пример на тот случай если, вы решите вырасти в 3-4 раза в следующем месяце.

При этом у вас нет собственного отдела продаж, а также представления о том, как правильно выстроить коммерческую структуру и оптимизировать свой бизнес-процесс. В такой ситуации и до беды недалеко.

Наберете не тех людей в продавцы, посоветуетесь не с теми консультантами, наделаете долгов и в лучшем случае просто закроетесь, в худшем объявите себя банкротом.

• Ограниченность цели во времени

Когда цель по прибыли проходит предыдущие критерии, то вы понимаете, к какому сроку вы собираетесь ее достигнуть. Это само собой разумеется.

► 3. Декомпозиция стратегической цели. Цель декомпозируется на показатели. Эти показатели разбиваются на еще более мелкие составные части. Декомпозиция целей происходит до тех пор, пока не будут получены индикаторы, на которые напрямую способны влиять непосредственные исполнители — сотрудники компании.

► 4. Получение нефинансовых показателей. В результате процесса декомпозиции образуются нефинансовые показатели. В отличие от показателей и индикаторов они представляют собой не набор цифр, а набор конкретных действий. Например, производительность труда. В отделе продаж она может оцениваться с помощью подсчета сделанных звонков, встреч.

► 5. Трансформация в бюджетные статьи. Далее с помощью нормативов и расценок нефинансовые показатели несложно превратить в привычные статьи бюджетов.

В результате проделанной работы руководство получает инструмент, который позволяет контролировать реализацию стратегических целей в виде:

• традиционных бюджетов;
• комплекта нефинансовых планов;
• набора понятных и действительно значимых для бизнеса показателей.

План строится либо исходя из объемов реализации в прошедшем периоде и целевых установок на предстоящий год, либо исходя из имеющейся воронки.

Именно с помощью воронки можно и адекватнее выстроить план продаж. Декомпозиция реализуется в перевернутом виде.

Таким образом, итоговая цифра по выручке должна быть разложена в ряд понятных показателей, достижение которых приведет к ее достижению.

Необходимо иметь конкретные показатели по:

• среднему чеку;
• объему выручки;
• конверсии в воронке;
• количеству заявок.

При планировании важно учесть несколько факторов, способных существенно повлиять на объем выручки и прибыль.

► 1. Взаимосвязь маркетинга и продаж. Нужно понимать, что это две взаимозависимые и взаимопроникающие сущности. При этом учитываются как внешние (объем рынка), так и внутренние (лидогенерация) моменты.

► 2. Сезонность (если присутствует). Но чаще всего почти все виды бизнеса является сезонными, и это всегда необходимо учитывать при планировании.

► 3. Корректировка с учетом крупных разовых сделок. Если задача ставится от «достигнутого», то необходимо сделать корректировку, учитывающую отдельные «разовые» сделки в предыдущем периоде.

• Выигранный тендер
• Всплеск спроса связанный с форс-мажорными обстоятельствами
• Личные сделки собственника и т.д.

Именно поэтому планирование лучше осуществлять не от «достигнутого» в предыдущем периоде уровня, а исходя из реальной воронки.

► 4. Планирование продаж в натуральном и стоимостном выражении. План необходимо создать не только в денежном выражении, но и в натуральном. К примеру, может произойти неожиданный рост цен при росте курса валюты, который позволит номинально достигнуть плана в денежном выражении.

► 5. Рост курса валюты. Если ваш бизнес сильно зависит от данного фактора, то и план необходимо составлять в соответствующей валюте.

► 6. Задачи по новым и старым клиентам. Необходимо разделять эти две категории потребителей и составлять по ним разные планы.

План по сделкам в разных разрезах:

• проекты;
• продукты;
• контрагенты;
• каналы.

Бюджет определяете вы сами, исходя из своих желаний по размеру выручки и прибыли. Исходя из них, формируются дальнейшие цели и планы.

Приведем декомпозиционный алгоритм, по которому вы рассчитаете свой бюджет продаж. В этом нам поможет воронка, в которой должно быть отражено оптимальное количество этапов бизнес-процесса. «Переворачиваем» ее и двигаемся в таком порядке.

► 1. Определяем цифру прибыли с учетом описанных выше факторов, оказывающих на нее сильное влияние.

► 2. Рассчитаем выручку по доли прибыли в ней. Помните, как составляется пропорция?

► 3. Подсчитаем количество успешно закрытых сделок. Для этого просто цифру планируемой прибыли разделим на величину среднего чека.

► 4. Найдем показатель лидогенерации. Проще говоря, выясним сколько лидов нам потребуется, чтобы закрыть план продаж. Для этого возьмем показатель конверсии в воронке и опять составим пропорцию. Например, вам нужно закрыть 1000 сделок. А конверсия равна 35%. Получается: 1000 * 100 / 35 = 2857 лидов.

► 5. После того, как вы понимаете, сколько квалифицированных лидов должно зайти в воронку, приступайте к подсчету необходимого количества действий на каждом этапе воронки по промежуточной конверсии.

► 6. Полученные цифры разделите на количество рабочих дней в планируемый период. Так у вас на руках окажутся ежедневные показатели для всего отдела.

► 7. После этого распределите эти показатели между продавцами.

► 8. Сравните полученный результат со следующими стандартами труда по отраслям, если в вашем бизнес-процессе присутствуют звонки и встречи.

Встречи с покупателями:

• 2 встречи в В2В при условии, если нет звонков
• 1 встреча в B2B, когда продавец еще и сидит на телефоне
• 8 встреч в рознице
• 25 контактов в FMCG секторе

Звонки клиентам:

• 250 звонков в рознице
• 150 звонков в масс-маркете
• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
• 15 звонков в день при наличии встреч

Бюджет продаж очень чувствителен к изменению спроса. Что может спровоцировать спад или подъем? Посмотрим на некоторые факторы:

Ценовые

На первый фланг выходит цена. Завышенная стоимость за обычный продукт заставит покупателя искать более дешевые аналоги. Определите оптимальную стоимость, которая покроет расходы компании, принесет прибыль и будет соответствовать ожиданиям покупателя.
Безусловно, на спрос всегда влияет качество продукта и его польза. Даже товар с небольшой стоимость должен быть качественным, иначе продажи неизменно просядут.

Реклама – двигатель торговли. Главное, найти фишки, которые привлекут внимание покупателя и будут способствовать росту спроса.

Неценовые

В числе неценовых факторов, влияющих на спрос, можно выделить число потребителей, их доходы, мода на определенный продукт.

Мы рассмотрели ограничивающие факторы, которые влияют на него и систему взаимосвязанных показателей, в основе которой он лежит. Ведь именно эта система позволяет вам сформировать адекватный и реалистичный план по выручке на будущий период.

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка…