Оптимизация организационной структуры предприятия

Альберт Тютин: Оптимизация организационной структуры

Альберт Тютин

При первых встречах с оргконсультантом практически все руководители демонстрируют организационную структуру [1] как некий визуальный образ своей компании. Для консультантов это тоже самый быстрый способ «познакомиться поближе». Но что я заметил – как только этот образ создан (история создания, кстати, требует отдельного разговора), он приобретает отдельную ценность и начинает жить собственной жизнью.

Топ-менеджеры принимаются вносить изменения в организационный ландшафт, лихо двигая «квадратики» и «прямоугольники», ища лучшее место для тех или иных отделов, создавая и реформируя целые департаменты и службы. При этом из виду часто упускается главное: оргструктура – это территория, по которой протекают организационные бизнес-процессы (М. Рыбаков). И главная ее задача – сделать так, чтобы процессы протекали максимально эффективно.

Но как только у организационной структуры пропадает связь с реализуемыми бизнес-процессами, она становится для них препятствием, «консервируя» в них информационные разрывы, ненужное дублирование, наличие излишних функций или, наоборот, отсутствие необходимых.

Организационная структура складывается исторически

Это распространенная практика для компаний, только прошедших этап своего зарождения и первоначального развития, когда каждый сотрудник занимается всем и с течением времени выбирает себе функционал по душе. Организационная структура лишь закрепляет ранее сложившийся порядок вещей. Также такой подход часто встречается в компаниях с большой историей. На практике это приводит к нелогичной системе подчинения, приводящей к усложнению взаимодействия, размыванию ответственности, повышению зависимости от персонала, а то и выхолащиванию функционала отдельных сотрудников или целых подразделений.

Примеры:

1. Органиграмма хладокомбината на момент покупки предприятия представляла собой указание основных направлений деятельности предприятия и лиц, за них отвечающих. Иначе говоря, бизнес-процессы внутри предприятия превращались для его владельца в некий «черный ящик». Неудивительно, что ценность руководителей структурных подразделений определялась их способностью решать задачи и «закрывать вопросы», а фактическая оргструктура буквально кишела несуразностями (так, менеджер по персоналу и инженер по охране труда подчинялись главному бухгалтеру, а грузчики, проводящие 100% рабочего времени на производстве – заведующему складом, потому что начальнику производства было трудно ими управлять). Более близкое знакомство с руководителями структурных подразделений показало, что они, во многом, являются универсалами, тратящими 50% своего рабочего времени на выполнение несвойственных им функций. Плюс на них самих были замкнуты функции планирования, исполнения и контроля (например, начальник производства сам определял, какой продукции и в каком объеме он произведет – отдел продаж ставился перед фактом. Соответственно, сам себя и контролировал). Как следствие, создавались благоприятные условия для размывания ответственности плюс катастрофически возрастала зависимость от ключевых руководителей.
2. Предприятие по производству нефтегазового оборудования (заказное производство), где есть производственно-диспетчерский отдел, руководитель которого отвечает за «координацию производственной деятельности» и расшифровывает это следующим образом: «Обращается ко мне финансовый отдел за помощью в предоставлении информации – предоставляем им информацию. Со мной советуются тот же финансовый отдел, бухгалтерия, как лучше составить тот или иной документ, о реальных производственных возможностях – я все это им предоставляю. С технологами постоянно работаем, с конструкторами. Я даю им информацию, они дают мне информацию. Свожу подразделения какие-то, например, снабжение не уверено в приобретении того или иного материала, который нужно заменить, — свожу их с технологами».

Организационная структура формируется «под людей»

Обычное дело, когда структуру кроят под более сильных и ответственных руководителей в надежде, что они «вытянут» проблемные участки, впоследствии закрепляя произведенные преобразования. В результате такого подхода острота проблемы, может, и снизится, но возникнут другие структурные конфликты. Кроме этого, вполне возможно ухудшение качества работы в целом.

Пример: в группе охранных предприятий начальнику отдела по работе с клиентами как наиболее эффективному руководителю вменили в обязанности также руководство инжиниринговым подразделением, поскольку имело место серьезное затягивание сроков выполнения заказов и большое количество проблемных вопросов с заказчиками. Уже через несколько месяцев работы отдела по работе с клиентами сошла на нет и ответственных за взаимодействие с ними в компании не осталось со всеми вытекающими: рост дебиторки, затягивание решения проблемных вопросов, потеря входящих обращений.

Организационная структура создается по принципу «так должно быть»

В структуру компании вводятся должности и подразделения, потому что они есть у всех или потому что так надо. В свое время на этой волне начали появляться маркетинговые, а позже – HR-подразделения. Появится они появляются, но часто оказываются функционально незагруженными и не влияющими на основные бизнес-процессы. Понятно, что сами новоявленные подразделения таким раскладом не удовлетворяются, и они начинают придумывать себе (и другим) работу и всячески на эти бизнес-процессы влиять, нередко негативно. Бывает и обратная ситуация, когда подразделения, наоборот, выводятся из штата.

Пример: на производственном предприятии, входящем в федеральный холдинг, по инициативе директора по производству из управляющей компании (ранее работавшего в «Mars») решили провести реструктуризацию по аналогии с его предыдущим работодателем: убрать «лишние» уровни управления и руководителей. За фокусом внимания остались и бизнес-процессы, и квалификация сотрудников, поэтому преобразования не удались. В конечном итоге вернулись к прежней структуре, потеряв значительные временные и финансовые ресурсы, а также ценные кадры.

Как быстро осуществить диагностику организационной структуры?

Итак, самая главная ошибка – воспринимать организационную структуру в отрыве от реализуемых в компании бизнес-процессов. Здесь же кроется и ключ к диагностике организационной структуры. Обычно я начинаю с того, что схематично описываю совместно с клиентом основные бизнес-процессы предприятия (с детализацией максимум до второго уровня), уточняя, что на входе и выходе у каждого бизнес-процесса и выясняя, кто их реализует и кто несет за них ответственность. Получившуюся картину совмещаю со структурой предприятия. Обычно этого бывает достаточно, чтобы увидеть основные внутренние проблемы компании.

Изящный и наглядный способ сделать экспресс диагностику описан в книге Иванова и Шустермана «Организация как ваш инструмент»: собравшимся всем вместе руководителям одной компании предлагается с помощью перебрасываний мяча проследить всю последовательность бизнес-процессов – начиная от поиска клиентов и заканчивая сдачей работой с рекламациями. По их опыту, еще ни разу мяч не проходил от начала до конца J

Во время аудита системы управления, когда я провожу интервью с руководителями структурных подразделений, я обычно прошу их воспроизвести организационную структуру компании (обычно она не совпадает с официальной и разрывы могут быть очень большими), а также назвать основной функционал своего подразделения, критерии результативности и зону ответственности (они отвечают на вопрос: «За что вы несете ответственность»). Иногда прошу нарисовать структуру, какой она должна быть. Это также позволяет соотнести существующие бизнес-процессы с организационным дизайном компании.

Алгоритм оптимизации организационной структуры

Как следует из вышеизложенного, оптимизация оргструктуры начинается с оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов. В противном случае есть большой риск структурные и системные конфликты, сопряженные с «кривыми» бизнес-процессами и оттягивающие организационные ресурсы, отлить в граните. Оптимизация бизнес-процессов должна проводиться без оглядки на существующий персонал, в противном случае легко скатиться к их подгонке под персоналии – а это, как мы выяснили выше, лишняя точка напряжения и ненужные риски. Итак, при оптимизации оргструктуры следует:

1. Зафиксировать актуальную организационную структуру со всеми ее недостатками.
2. Описать актуальные на настоящее время бизнес-процессы, как основные, так и вспомогательные, зафиксировать узкие места.
3. Сформулировать цели изменений, сохраняя в фокусе цели компании и интересы собственников – они первичны.
4. Смоделировать новые бизнес-процессы, сначала укрупненно, потом детализируя, спускаясь вниз по уровням. Возможно моделирование нескольких вариантов бизнес-процессов с оценкой их преимуществ и недостатков и с учетом имеющихся у компании ресурсов. Выбрать оптимальный вариант для существующих условий (помня, что идеального варианта нет).
5. Оценить, насколько выбранный вариант отвечает поставленным целям, насколько он «расшивает» существующие узкие места и какие проблемы могут возникнуть, если он будет внедрен.
6. Рассмотреть, какие функции стоит централизовать, исходя из возможности контроля, снижения издержек, недостатка ресурсов (в том числе человеческих).
7. На основании бизнес-процесса компании создать варианты организационной структуры компании. Рассмотреть полученные варианты организационных структур исходя из:

• экономической целесообразности;
• соответствия коммерческим возможностям и потребностям;
• соблюдения норм управляемости;
• возможностей беспрепятственной передачи информации;
• возможностей взаимного контроля (точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов)

Сноски

1) В данном тексте термин «организационная структура» («оргструктура») является синонимом органиграммы

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1829373-albert-tutin-optimizatsiya-organizatsionnoi-struktury

Татаров Фаринник Головко — Правовая корпорация

Одним из важных условий эффективной работы компании является правильная организация системы управления. А она, в свою очередь, зависит от особенностей структуры предприятия и специфики работы всех его структурных подразделений. Основным способом устранения существующих недоработок структуры компании является ее оптимизация.

Причины проведения оптимизации организационной структуры предприятия

Объектом изменений может стать как формальная схема распределения полномочий в компании, так и система управления в целом. Эта система включает в себя механизмы планирования работы, прохождения информации и принятия решений, а также способы мотивирования сотрудников. Оптимизация структуры компании проводится, если:

• имеются различия в административном и функциональном подчинении;
• текущая структура не дает возможности совершенствовать работу предприятия;
• активное развитие компании привело к изменению структуры управления, в результате чего некоторые функции стали дублироваться и возникли зоны, за которые никто не несет ответственности;
• изменяется стратегия развития предприятия;
• проводится диверсификация деятельности компании.

К числу основных причин появления подобных проблем относится неэффективное выстраивание организационной структуры на начальном этапе развития предприятия. Зачастую формированием структуры занимаются лица, не имеющие необходимых знаний и опыта. Грамотно провести оптимизацию могут только профессионалы.

Преимущества внедрения корпоративной структуры

Проведение реорганизации структуры компании позволяет решить целый ряд задач, в частности:

1.Упростить взаимодействие между структурными подразделениями компании;

2.Оптимизировать количество отделов, а, соответственно, и штатное расписание;

3.Разграничить сферу ответственности представителей руководящего звена;

4.Устранить дублирование функций сотрудников, а также двойное и тройное подчинение;

5.Обеспечить равномерную нагрузку на персонал и, как следствие, повысить производительность труда;

6.Провести систематизацию документов, которые регламентируют взаимодействие работников компании и структурных подразделений.

Все эти изменения в совокупности позволяют существенно повысить эффективность системы управления. Поэтому оптимизация структуры компании – это та задача, которую нужно поручить профессионалам.

Алгоритм реорганизации бизнес-процессов

Оптимизация структуры предприятия включает несколько этапов, каждый из которых должен быть выполнен правильно. Только в этом случае можно рассчитывать на позитивный результат. Специалисты в области оптимизации структуры компании выполняют следующие шаги:

1.Фиксируют текущую организационную структуру со всеми ее плюсами и минусами.

2.Анализируют актуальные бизнес-процессы компании, выявляют проблемные места (в частности, несоответствие структуры предприятия его текущим задачам).

3.Формулируют цели будущих преобразований. При этом текущие задачи будут ориентироваться на глобальные цели компании и основные интересы ее собственников.

4.Создают модели нескольких вариантов бизнес-процессов с указанием их плюсов и минусов и с учетом ресурсов, имеющихся у компании.

5.Вместе с клиентом выбирают наиболее подходящий вариант. Предпочтение отдается проекту, который максимально соответствует поставленным целям, помогает устранить имеющиеся проблемы и свести к минимуму риск возникновения новых сложностей.

6.Определяют перечень функций, которые нужно централизовать исходя из недостатка ресурсов компании, а также из необходимости уменьшения затрат и осуществления контроля.

7.Создают несколько вариантов организационной структуры компании, а потом выбирают (вместе с заказчиком) ту, которая является экономически целесообразной, соответствует текущим потребностям и возможностям предприятия, обеспечивает простоту управляемости, предоставляет возможности для взаимного контроля и оперативной передачи информации.

Провести такую работу грамотно и эффективно могут только профессионалы своего дела. Именно такие эксперты работают в нашей компании. У нас есть большой опыт реорганизации структур предприятий различного профиля, поэтому мы с радостью поможем вам. Оперативность гарантируем.

Ошибки, совершаемые при проведении оптимизации структуры управления непрофессионалами

Существует несколько типичных ошибок, совершаемых при формировании или реорганизации структуры предприятия усилиями людей, которые не являются специалистами в соответствующем деле. Вот этот список:

Ошибка	Суть
Структура формируется исторически	К такой практике прибегают предприятия с длительной историей, а также компании, в которых с момента зарождения и прохождения начальных этапов развития сотрудники занимались одновременно всем, а потом выбирали себе предпочитаемые области ответственности. Организационная структура только закрепляла текущее положение. Такой подход является причиной: размывания ответственности сотрудников; формирования нелогичной системы подчинения; повышению зависимости предприятия от конкретных работников; появлению структурных подразделений или отдельных работников с недостаточным функционалом.
Структура создается под конкретных сотрудников	В этом случае структура формируется под наиболее ответственных и сильных руководителей с расчетом на то, что они «закроют» проблемные участки. Это позволяет снизить остроту проблем, но провоцирует возникновение структурных конфликтов и снижение качества работы в целом.
Структура формируется в соответствии с традицией соответствующей отрасли	В структуру предприятия вводятся подразделения или отдельные должности, потому что «так надо» или потому, что подобные единицы есть у всех. Например, в определенный период многие компании начали вводить HR и маркетинговые подразделения. При этом такие отделы оставались функционально не загруженными. Еще одна распространенная ошибка – выведение из штата каких-либо единиц в угоду модным тенденциям.

Избежать принятия неактуальных и даже губительных решений позволяет сотрудничество с профессионалами, которые способны оптимизировать структуру предприятия так, чтобы существенно повысить эффективность его работы. Обратитесь к специалистам нашей компании, и они помогут сделать ваш бизнес более прибыльным.

Рекомендуем ознакомиться со статьей: Правовой аудит – эффективный способ снижения рисков в работе компании

Источник: http://tfgpartners.com.ua/article/optimizaciya-struktury-kak-postroit-effektivnuyu-sistemu-upravleniya-kompaniey