Развивающие мероприятия для сотрудников

Развитие персонала в организации, компании, производстве

В современной ситуации компании все в большей степени занимаются не только подбором персонала и кадровым делопроизводством, но и содействуют в развитии сотрудников. Развитие персонала в организации рассматривается как особый вид инвестиции в собственный персонал, в компанию в целом.

Что же такое развитие персонала?

Часто возникают вопросы: в чем разница между развитием и обучением персонала? идентичные ли это понятия или все же различные? Давайте попробуем разобраться что включает в себя само понятие.

Развитие персонала – это целая система, действие которое направлено на развитие сотрудников, и которая объединяет в себе из несколько разных подсистем:

• обучение персонала в ходе адаптации,
• обучение как повышение квалификации в рамках заданной должности,
• обучение кадрового резерва,
• ротация кадров (secondments), командирование на определенные должности,
• коучинг сотрудников,
• делегирование полномочий.

Основные задачи и цели

Мероприятия по развитию персонала позволят сотрудникам-новичкам быстрее адаптироваться на новом месте, активнее приступить к выполнению новых задач и оперативнее разобраться в работе с новыми технологиями и с изменившимися условиями. Правильно спланированные этапы повышения квалификации помогут сотруднику на любой должности, в независимости от того был ли он только устроен или перевелся из другого отдела/департамента.

Также польза данных мероприятий состоит в повышении уровня эффективности и результативности труда в уже занимаемой должности, что является большим преимуществом для каждой компании.

Работа с кадровым резервом, серьезную заинтересованность в которой декларируют все большее и большее количество организаций в наши дни, попросту невозможна без действий как служб по управлению персоналом, так и руководства по развитию участников групп кадрового резерва – так готовится руководящий персонал, необходимый для целей компании.

В целом, реализация мероприятий по развитию кадров результируется в повышении удовлетворенности сотрудников и их лояльности к компании-работодателю, к профессии и своей деятельности, что, в свою очередь, приводит к уменьшению текучести персонала, достижению существенной независимости от рынка труда, повышению личностного и социального потенциала сотрудников.

Важные моменты и возможные ошибки

При построении системы развития персонала в организации необходимо следовать нескольким очень важным требованиям:

• Во-первых, все подсистемы (перечисленные выше) должны быть выстроены логично во взаимосвязи друг с другом – так, например, выстраивание подсистемы обучения как повышения квалификации в заданной должности не будет эффективным без ранее созданной и примененной подсистемы обучения новичков в ходе адаптационного этапа; или обучение кадрового резерва логично очень тесно связана с коучингом и ротацими-прикомандированиями.
• Во-вторых, важна тесная связка системы развития персонала со стратегическими целями самой организации в целом и стратегическими целями бизнес-подразделений и, более того, здесь важен опережающий стиль развития сотрудников – как только становятся понятны стратегические цели, тут же соответствующая ответственная служба совместно с руководством приступают к формированию планов развития – на перспективу, а не после того, как бизнес-процессы уже будут выстроены, но без необходимой подготовки персонала.
• В-третьих, целесообразно учитывать стратегию непосредственно в области HR – управлении персоналом. В частности, стратегическим решением может стать нацеленность на работу с внешними провайдерами в сфере HR или, напротив, принципиальная готовность работать силами внутренних ресурсов над задачами управления персоналом. Та или иная стратегия повлияет прямым образом на построение системы развития и всех ее подсистем, привлечение внешних или собственных профессионалов к задачам обучения и развития, на построение самой HR-службы.

Если рассматривать не только элементы системы развития персонала, но саму ее как часть всего цикла управления персоналом, то необходимо учитывать взаимосвязи развития сотрудников со всеми частями HR-цикла.

А именно, эффективно выстроенная система развития тесно взаимосвязана с системой кадрового планирования и отбора персонала – так, при грамотном кадровом планировании мы обязаны учитывать возможности развития уже существующих работников для заполнения тех или иных кадровых позиций, для кадровых перемещений; при планировании отбора персонала мы с помощью имеющейся системы развития понимаем, внешний или внутренний персонал (при условии соответствующей подготовки) мы будем подбирать на те или иные должности.

Система адаптации персонала и система развития также тесно переплетены – эффективная адаптация невозможна без соответствующего обучения как на рабочем месте, так и вне его.

Система мотивации и система развития взаимно влияют друг на друга – организация может мотивировать тех сотрудников, которые добиваются значимых результатов в собственном профессиональном развитии и, с другой стороны, сами развивающие мероприятия могут сопровождаться мотивирующим эффектом при их реализации.

Корпоративная культура и система развития тесно взаимосвязаны – например, стратегия самообучающейся организации может стать основным элементом и лейтмотивом, вокруг которого будет выстраиваться вся организационная культура в компании.

Важным моментом при выстраивании системы развития персоналом является участие всех руководителей и части сотрудников в ее формировании и ее реализации соответствующих мероприятий.

Основные инструменты — формы и этапы 

Отдельно стоит рассмотреть подсистемы развития персонала, связанные с обучением. К мероприятиям по обучение персонала относится следующий ряд:

1. инструктаж непосредственно на рабочем месте,
2. shadowing, или наблюдение новичка в данной должности за тем, как работает, какие действия совершает более опытный работник
3. закрепление за новым сотрудников наставника, которые дает различные рабочие задания и контролирует ход и результат их выполнения, дает конструктивную обратную связь,
4. лекции, преимущественно созданные для усвоения теоретической информации,
5. семинары, в ходе которых группа участников получает как необходимую информацию, так и имеет возможность в ходе дискуссий и вопросов-ответом закрепить материал,
6. тренинги, как корпоративные (закрытые – с участием только сотрудников данной организации и проводимые преимущественно внутренними тренерами, хотя не только; и открытые – с участием сотрудников из разных компаний и проводимые внешними провайдерами),
7. деловые игры,
8. конференции, мастер-классы,
9. фасилитационные сессии,
10. коучинг вышестоящего руководителем (специально обученным) или сторонним специалистом-коучером,
11. другие мероприятия.

Одного единственного верного инструменты обучения не существует, важно сочетать разные методы при реализации систем обучения и развития.

Обучение и развитие персонала в организации должно быть направлено на все кластеры компетенций.

Так, в соответствии с наполнением кластера общекорпоративных компетенций (компетенций, которые важны и применимы абсолютно ко всем должностям в организации от рядового сотрудника до Генерального директора – например, ориентация на результат, готовность к работе в команде, другие) – в организации необходимо разработать мероприятия, которые бы работали на развитие данных компетенций (проведение Центров Развития, соответствующих тренингов, фасилитационных сессий и коучинговых сессий). В соответствии с содержанием кластера управленческих компетенций с целью развития проводятся необходимые семинары, тренинги и деловые игры. Согласно наполнению кластера профессиональных компетенций реализуются различные профессиональные инструктажи, тренинги, мероприятия по переквалификации.

Помимо разработки и создания моделей компетенций для формирования эффективной системы развития персонала, целесообразно в организации регулярно проводить Центры Оценки и Центры Развития – данные Центры помогают в выявлении пробелов и «белых пятен» в уровне всех видов компетенций, необходимых организации для успешного достижения ее целей.

По результатам такой оценки принимаются не только административные решения по каждому конкретному сотруднику-участнику такой оценки, но и формируются планы развития. Индивидуальный план развития (ИПР) должен быть у каждого руководителя, каждого ключевого сотрудника, каждого участника группы Талантов/Кадрового резерва.

Такой план предусматривает описание актуального уровня развития компетенций у сотрудника, план развивающих мероприятий для повышения уровня компетенции, ответственных за реализацию этих мероприятий и сроки такой реализации.

Развитие персонала от Diamond Personnel R&C

Специалисты Diamond Personnel R&C готовы разработать и помочь в создании системы развития персонала Вашей организации.

Стоимость услуги по формированию системы развития персонала «под ключ» составляет 500000 рублей и занимает от 3-х до 6-ти месяцев, в зависимости от размера организации и готовности Клиента двигаться оперативно.

Мы будем рады сотрудничать с Вами!

Оставить заявку на подбор

Развитие персонала компании. Как организовать эффективный процесс?

Что такое развитие персонала компании? Фраза знакомая и часто употребляемая, а в чем конкретно заключается этот процесс, насколько он актуален и как его эффективно организовать? Об этом и пойдет речь в статье.

Развитие персонала в организации

Сегодня любой компетентный руководитель понимает, что подготовленный и мотивированный персонал обеспечит не только четко налаженную работу и экономическую эффективность компании, но и конкурентное преимущество на рынке.

А значит, персоналу постоянно требуется обучение и повышение квалификации.

В ведущих мировых корпорациях (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) на развитие персонала тратят внушительные средства, в том числе, на организацию собственных корпоративных университетов.

Но сотрудники HR-службы, в обязанности которых входит развитие персонала, должны понимать важную вещь: профессионализм сотрудников, их опыт – это еще не все. Важно само отношение к работе, мотивация персонала, лояльность, чувство принадлежности к единой сплоченной команде.

В общем, уважаемые эйчары, задача у вас не из легких – так организовать работу, чтобы система развития персонала давала ощутимый результат.

Система развития персонала

Чтобы понимать, как выстроить систему развития персонала, действительно дающую ощутимую отдачу, давайте четко обозначим, какие именно задачи предстоит решать.

Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:

1. выработке стратегии развития – каких целей будем достигать в перспективе;
2. планированию потребности компании в персонале;
3. объективной всесторонней оценке кадров;
4. адаптации новых сотрудников;
5. обучению и повышению квалификации персонала;
6. переквалификации – то есть, по сути, получению второго образования и освоению новой специальности;
7. изучению потенциала сотрудников;
8. ротации и делегированию полномочий;
9. планированию карьеры сотрудников, созданию четкой системы карьерного роста;
10. снижению текучести кадров.

Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.

Чего вы хотите добиться? Для успеха любому предприятию или организации нужно повысить эффективность труда, обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе.

Вот это и есть ориентир, на основе которого будет строиться ваша стратегия развития персонала.

Обучение и развитие персонала

В работе HR-службы нельзя недооценивать значение оценки персонала. Это дает вам возможность понять, скажем так, фронт работ: вы получаете представление о реальном профессиональном уровне сотрудников, их отношении к работе.

Кроме того, выясняете их личностные качества: какие проблемы предстоит устранять, а какие плюсы и преимущества каждого работника дадут возможность использовать их на благо компании.

Поговорим об обучении сотрудников – важнейшем звене системы, осуществляющей развитие персонала. Обучение возможно в двух форматах – индивидуальном и групповом.

Групповое обучение

В групповом формате есть такие варианты: тренинги, где развивают управленческие и профессиональные навыки; семинары, мастер-классы; курсы по профессиональной переподготовке и повышению квалификации; бизнес-симуляции – моделирование бизнес-процессов, близких к условиям компании, что позволяет приобретать опыт решения различных задач.

Сегодня популярны бизнес-симуляции, которые моделируют кризисные ситуации в компании. Это позволяет менеджерам отрабатывать навыки антикризисного управления и принимать правильные решения, когда существуют повышенные риски для компании.

Например, популярный вариант – «Алмазная лихорадка», развивает управленческие навыки. Команды из 4-6 человек участвуют в экспедиции за алмазами. Им нужно как можно быстрее заработать побольше денег на продаже драгоценных камней.

На 1-ом этапе участники самостоятельно анализируют информацию о стоимости алмазов (сырье), технологии их огранки, транспортировке, выбирают каналы сбыта (оптом или в розницу) и т. п. Ресурсы времени и денег при этом ограничены, да еще и появляются разные препятствия.

На 2-ом этапе команды понимают, какую стратегию выбрали их соперники – нужно оценить риски и подстроиться под действия конкурентов, от этого зависит победа.

В процессе бизнес-симуляции тренируются управленческие навыки: сбор данных, их анализ, поиск альтернативных решений, планирование.

В чем преимущества группового обучения – работает командообразующий эффект и обратная связь с коллегами. К тому же, экономически гораздо выгоднее провести тренинг для группы сотрудников, чем индивидуально обучать каждого.

Но групповое обучение не дает возможности учета индивидуальных особенностей участников, их уровня подготовки.

Индивидуальное обучение

Индивидуальное обучение и развитие персонала проводится путем наставничества, коучинга, развивающих заданий, стажировок, временных замещений (делегирования полномочий), составления и реализации индивидуальных планов развития.

В чем его преимущества: учитываются индивидуальные особенности сотрудника, уровень его знаний и навыков. Используется персональный подход к каждому сотруднику. Обучение вполне возможно без отрыва от основной работы.

Но стоит такое обучение достаточно дорого и сложно в реализации. Поэтому групповой формат используют для обучения рядового персонала и среднего звена менеджмента, а индивидуальный – с целью развития ключевых сотрудников и руководителей высшего уровня.

А есть еще дистанционное обучение, у которого целый ряд преимуществ: доступная цена, индивидуальный график обучения, возможность совмещения учебы и работы. Это могут быть дистанционные тренинги, практикумы, мастер-классы, электронные рассылки, обучающие курсы.

Методы развития персонала

Профессиональное развитие персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более естественно, оно происходит в привычной обстановке, менее затратно. Иногда предполагает приглашение преподавателей или бизнес-тренеров со стороны.

Развитие персонала осуществляется такими методами:

1. Наставничество — происходит в процессе ежедневной работы, на собственном примере. Чаще применяют, когда сотруднику предстоит освоить новый вид деятельности. Сотрудник сначала учится, наблюдая за работой наставника, а затем выполняет действия самостоятельно. Ошибки подчиненного (а они будут обязательно) исправлять нужно корректно и терпеливо.
2. Делегирование — в этом случае профессиональное развитие сотрудника происходит за счет передачи ему более важных задач, которые не относятся к его основной деятельности. Ему четко очерчивают круг полномочий. Сотруднику приходится изучать новую информацию, использовать непривычные методы работы, применять новые навыки.
3. Ротация – сотрудника переводят на другую должность с целью получить дополнительную профессиональную квалификацию, приобрести новый опыт. Такой перевод может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

Обучение вне рабочего места происходит на тренингах, семинарах и курсах за счет таких методов:

1. лекций — традиционного метода профессионального обучения, когда лектор излагает большие объемы материала в сжатые сроки;
2. кейсов — описания вполне реальных или вымышленных ситуаций, требующих исследования, анализа и предложения оптимальных решений;
3. деловых и ролевых игр — коллективных занятий, когда участники получают роли, разыгрывают какую-то ситуацию и действуют в рамках роли, принимая решения.
   Например, деловая игра «Зона комфорта», обучающая управлению стрессом в связи с сокращением штата. Три человека выполняют роли работников реабилитационного центра для безработных: администратора, консультанта и психолога, остальные – посетители центра. Тренирует навыки общения в кризисных ситуациях, умение справляться со стрессом, создавать зону комфорта.

Социальное развитие персонала предполагает его адаптацию в коллективе, принятие им ценностей компании, корпоративной культуры и желание трудиться ради общей цели. Здесь основным методом является командообразование или тимбилдинг.

Развитие персонала — это процесс непрерывный, требующий комплексного подхода. Нельзя действовать отрывочно – сегодня провели тренинг, завтра отправили сотрудников на курсы, и поставили галочку о проведенных мероприятиях.

Проверенная годами истина «Век живи – век учись» в этом случае очень актуальна. Персонал нужно мотивировать на постоянное обучение новым знаниям и навыкам, активное участие в жизни компании.

Многие с этой целью обращаются в специализированные центры, где предоставляют услуги по развитию персонала на профессиональном уровне.

О наставничестве, как методе развития персонала, смотрите в этом видео:

Индивидуальный план развития. Индивидуальный план развития сотрудника

В настоящее время индивидуальный план развития сотрудников становится все более популярным инструментом в области управления человеческими ресурсами как в зарубежных, так и в крупных отечественных компаниях. Но что конкретно нужно развивать, как, а главное – для чего? Попробуем ответить на эти вопросы. А помогут нам в этом ваши коллеги.

На сегодняшний день совершенно очевидно: одной из важнейших составляющих всех ресурсов компании является человеческий капитал. При этом эффективность работы отдела, департамента, да и предприятия в целом напрямую зависит от эффективной работы ключевых сотрудников. Успешная организация всегда является динамичной системой, развитие элементов которой, в т. ч. персонала, в итоге приведет к естественному развитию и самой компании. Отрадно, что это стали понимать и люди, в ведении которых находятся вопросы управления персоналом, и руководство компаний.

Руководители о своем главном капитале

Иван Бараненков, коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс»

«Персонал — наш главный актив, — говорит Иван Бараненков, коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс». — Так как наша компания постоянно развивается и растет, персонал нуждается в обучении и повышении квалификации. Помимо элементарного повышения уровня профессионализма, это обусловлено изменениями и оптимизацией функционала в рамках одной специализации». В «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводятся тренинги для сотрудников коммерческих отделов, финансистов, закупщиков и производственного персонала. Особое внимание уделяется обучению международным стандартам качества выпускаемой продукции.

Уделяя должное внимание развитию ключевых работников, предприятие способствует достижению их личных и профессиональных целей, что в итоге приведет к достижению целей самой организации.

Сергей Моисеев, директор по персоналу цифрового центра ИОН

«Наши сотрудники — главное звено успеха компании, — комментирует Сергей Моисеев, директор по персоналу цифрового центра ИОН. — Мы много внимания уделяем вопросам мотивации, обучения, карьерного и личностного роста, поддержанию корпоративного и морального духа. Цитируя Майкла Маркса (автора идеи супермаркетов), скажу: «Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах получения денег».

У нас внедрена комплексная система обучения как сотрудников розничной сети, так и работников офиса Продавцам-консультантам уделяется особое внимание, поскольку они -лицо нашего цифрового центра. Их обучение включает внутренние тренинги, семинары, обучение на рабочих местах, а также внешнее обучение».

Юлия Белова, генеральный директор туристической фирмы JSB Travel

Юлия Белова, генеральный директор туристической фирмы JSB Travel, также уделяет большое внимание развитию своего персонала: «Сотрудники являются самой важной частью компании JSB Travel, поскольку именно они в большей степени представляют нашу организацию и ее услуги непосредственно конечному потребителю -туристу. И от того, насколько качественно и профессионально они это сделают, зависит успех всей компании!»

Что развивать?

Следует помнить, что развитие персонала должно быть обязательно связано с профессиональной деятельностью и осуществляться в рамках тех компетенций, которые работодатель считает ключевыми для каждой конкретной должности. Иными словами, у менеджера по продажам необходимо развивать, к примеру, коммуникативные навыки, а не навыки владения пишущей машинкой.

«Так как наша компания находится на острие развития цифрового эфирного телевидения в Российской Федерации, мы в первую очередь концентрируем свои усилия и ресурсы на техническом образовании сотрудников и поддержании его высокого конкурентного уровня, понимая, что это в итоге обеспечит конкурентоспособность предприятия», — говорит Игорь Петров, заместитель генерального директора ОАО НТЦ «Космос».

Прежде чем приступать к разработке индивидуального плана развития, нужно провести оценку профессиональной компетентности сотрудника и определить его соответствие стандарту требований, предъявляемых к конкретной должности.

Сергей Моисеев считает, что обучение без оценки знаний и навыков наполовину теряет смысл. В компании ИОН ежеквартально подразделением по обучению проводится аттестация руководителей, продавцов-консультантов и товароведов. В компании уверены, что качественно проведенная оценка персонала позволяет сотруднику не только увидеть свои недостатки как специалиста, но и определить, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать.

В ОАО НТЦ «Космос» полагают, что оценка профессиональной компетентности сотрудников заключается в анализе конкретных практических решений, которые помогают или мешают довести проект до фактического завершения в реальных условиях. Из этого и составляется оценочный портрет компетентности, отражающий профессионально-личностные достижения сотрудника на данный момент времени.

Следует помнить, что эффективная оценка результативности работы сотрудника дает руководителю глубокое понимание двух очень важных аспектов.

Аспект 1. Сильные стороны сотрудника. Именно они позволяют сотруднику достигать поставленных целей.

Аспект 2. Области, требующие развития. Необходимо выяснить, что мешает сотруднику достигать поставленных целей, и почему это происходит. Затем нужно принять меры, которые помогут устранить «пробелы».

Однако фокусироваться следует именно на сильных сторонах. Ведь достижение превосходных результатов в работе и жизни происходит благодаря индивидуальным способностям человека, которые базируются на его знаниях, умениях и навыках, зачастую подсознательно. Поэтому в процессе развития сильных сторон сотрудников нивелируются его слабые стороны.

Зоны развития сотрудника

«Каждый человек имеет сильные стороны, и наш подход состоит в том, чтобы использовать их и, по возможности, развивать, — рассказывает Иван Бараненков. — Один менеджер по продажам прекрасно умеет искать новых клиентов и налаживать контакт, а другой, в свою очередь, способен вести клиента и развивать взаимоотношения с ним. Работая в связке, эти два сотрудника обеспечивают отличный результат. В силу индивидуальных особенностей характера эти сотрудники не смогут заменить друг друга в полной мере, даже если будут проходить соответствующее обучение».

Такого же мнения придерживается Юлия Белова: «Сейчас намечается тенденция к разделению труда, т. е. каждый сотрудник в итоге занимается своим узким направлением, чего требует специфика бизнеса. В этом случае предпочтение будет отдаваться развитию сильных сторон работника».

Однако не стоит забывать о том, что слабости могут послужить причиной провала, следовательно, слабые стороны необходимо «подтягивать».

«В случае выявления слабых сторон у сотрудников мы акцентируем внимание на их нейтрализации, но при этом не забываем и про общее развитие. Мы подходим к вопросам обучения и развития системно, -делится опытом Сергей Моисеев. — Конечно, одновременная и в равной степени успешная работа над сильными и слабыми сторонами зачастую невозможна, и тогда необходимо расставить приоритеты — устранить критически важные слабые стороны и дальше работать над совершенствованием сильных сторон».

Разработка индивидуального плана развития сотрудника

Разрабатывая индивидуальный план развития сотрудника и определяя этапы реализации этого плана, прежде всего следует выявить причины, которые помешали работнику добиться результатов в прошлом. Как правило, эти причины попадают в одну из следующих категорий: недостаток знаний, недостаток умений и опыта, неприятие целей и ценностей и личностное несоответствие.

К примеру, для получения необходимых для работы знаний в план личного развития сотрудника ОАО НТЦ «Космос» обязательно входит посещение тематических выставок и мероприятий.

 «Каждому сотруднику ОАО НТЦ «Космос» необходим достаточно большой объем знаний (технических, коммерческих и маркетинговых) для того, чтобы приносить компании устойчивую прибыль, — говорит Игорь Петров.

— Поэтому сотрудники компании два раза в год посещают выставки телекоммуникационных предложений и в обязательном порядке мероприятия с участием лидеров отрасли, знакомясь с инновационными перспективными направлениями развития телекоммуникационных услуг и наукоемкими технологиями в этом направлении.

Численность сотрудников, привлекаемых к этому обучающему мероприятию, составляет как минимум 50% от общей численности персонала».

Но стоит признать, что иногда сотруднику не удается получить желаемый результат, даже имея необходимые знания, например добиться цели переговоров, обладая знаниями теории переговорного процесса. В таком случае целесообразно воспользоваться такой формой обучения, как тренинг или семинар.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводят тренинги как с помощью привлеченных специалистов, так и силами наиболее квалифицированных сотрудников компании. А план индивидуального развития Ссотрудникиов компании JSB Travel, к примеру, включает регулярное посещениеают обучающиех семинарыов, тренингиов и презентациий своих партнеров, которые организовываются перед каждым туристическим сезоном (два раза в год), принимают участие в ознакомительных турах по России и за рубежом с целью лучшего ознакомления с туристическим продуктом.

Следующим препятствием может быть нежелание сотрудников принимать изменения и новые процессы, внедряемые компанией. В данном случае необходимо некоторым образом изменить восприятие сотрудников, чему способствует коучинг.

Когда сотрудник по каким-то личностным причинам не может исполнять определенные функции, то говорят о «личностном несоответствии». Данная проблема труднее всего поддается решению. К примеру, коучинг может помочь изменить ситуацию, но, если он бессилен, необходимо или пересмотреть должностные обязанности сотрудника, или перевести его на другую должность.

Кто в ответе?

Развитие персонала всегда предполагает сотрудничество и взаимные обязательства трех сторон: сотрудника, его руководителя и самой компании. Так, обязательством сотрудника является проявление личной инициативы в развитии своих профессиональных качеств и в профессиональном росте, поиске новых возможностей в рамках своей должности, получении информации от руководства и коллег о качестве своей работы.

На руководителя, в свою очередь, возлагается ответственность за следующие аспекты сотрудничества:

• четкая постановка целей;
• четкое определение результата, который он желает получить от своего подчиненного по итогам деятельности за отчетный период;
• определение компетенций, которые необходимо развивать;
• предоставление конструктивной обратной связи и направление подчиненного в процессе исполнения им должностных обязанностей;
• предоставление постоянной возможности для профессионального развития.

В процессе составления и реализации данного плана стоит особо отметить роль непосредственного руководителя.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» руководство регулярно принимает непосредственное участие в разработке программ обучения и семинаров. Как правило, именно непосредственный руководитель дает оценку профессиональной компетентности сотрудника, которая является базисом для самого плана развития, определяет области, требующие дальнейшего развития.

Руководитель должен постоянно предоставлять обратную связь, чтобы сотрудник, во-первых, ощущал практическую значимость реализации своего индивидуального плана развития, а во-вторых, мог вовремя вносить необходимые коррективы.

Кроме того, руководитель должен предоставить сотруднику возможность развиваться не только через обучение или посредством коучинга, но и непосредственно в процессе работы, привлекая его к участию в проектах, напрямую не связанных с основными должностными обязанностями.

Таким образом, понимание того, зачем, для кого и как составлять индивидуальный план развития, дает современному руководителю актуальный инструмент для повышения квалификации персонала и профессионального развития ключевых сотрудников компании, совершенствования их знаний, умений и навыков. Кроме того, это помогает быстрее достичь поставленных перед ним или его подразделением целей. Следует только позаботиться о том, чтобы индивидуальный план не превратился в формальность и каждый сотрудник проявлял заинтересованность в его выполнении.

Пять типов мероприятий, улучшающих взаимопонимание между коллегами | Rusbase

Самая большая ошибка руководителя — относиться к корпоративным мероприятиям как к развлечениям «для галочки». В таких случаях вся работа сводится к организации вечеринки под Новый год, и на этом заканчивается. Я не против вечеринок, но советую подходить к выбору тимбилдинговых мероприятий комплексно и мыслить стратегически.

Для чего на самом деле нужны корпоративы

Исследование Harvard Business School показывает, что на ощущение удовлетворенности от работы влияют три параметра: вознаграждение, достижения и общение. Люди хотят не только получать деньги, но и гордиться своей деятельностью, а еще — проводить рабочее время в дружеской атмосфере. Последнее — цель тимбилдинга.

Корпоративные развлечения существуют не только для того, чтобы сотрудники отдохнули от рабочих будней, хотя и это важно. Огромное значение имеет атмосфера, которая создается в коллективе. Люди, которые вместе переживают положительные эмоции, чувствуют себя увереннее и свободнее друг с другом. Если правильно подойти к организации корпоратива, после него участникам команды будет гораздо проще найти общий язык в условиях рабочих будней.

Cообщить о возникшей проблеме легче тому, с кем вы вчера играли в футбол или отплясывали под Тейлор Свифт.

Если говорить о других форматах тимбилдинговых мероприятий, они могут прямо или косвенно способствовать развитию нужных команде навыков.

• Шахматный турнир внутри команды развивает стратегическое мышление, а книжный клуб способствует расширению кругозора и помогает видеть альтернативные точки зрения.
• Встречи книжного клуба можно частично заменить просмотром фильмов о стартапах, предпринимательстве или о бизнесе нужной направленности. Есть возможность — арендуйте кинозал, нет — просто купите билеты или устройте киновечер прямо в офисе. Конечно, после просмотра кино стоит обсудить.

Есть и другие примеры, с менее очевидными задачами. Вот ситуация: у нас работают сотрудники из разных стран, которым не всегда легко встроиться в рабочие процессы. С приходом новичков мы устраиваем неформальную встречу, знакомимся, расслабляемся.

В итоге новый сотрудник не только легче адаптируется и быстрее вливается в коллектив, но и «с порога» позиционирует себя как специалиста, раскрывает какие-то дополнительные таланты и навыки. В перспективе мы можем их использовать. Еще на этих встречах мы узнаем много нового о потенциальных рынках — о тех странах, из которых приезжают наши коллеги.

Коллектив стартапа: нужно ли «подружить» сотрудников

Принято считать, что тимбилдинг нужен «разношерстным» командам в огромных компаниях. Но мы говорим о стартапе, где обычно работает немного людей, и все они горят одной идеей.

Для руководителя такого проекта может быть не очень-то понятно, зачем нужно «дружить» команду, которая и так состоит из молодых, амбициозных и настроенных на решение одной задачи людей. На самом деле у стартапа много причин этим заняться.

причина задуматься о тимбилдинге — это, конечно, нематериальная мотивация.

У корпораций есть возможность награждать сотрудников внушительными бонусами, премиями, социальными программами. У стартапов часто таких возможностей нет: все заработанное вкладывается в развитие. Если вы хотите, чтобы в команде трудились лучшие, и не готовы терять бойцов, нужно создать чувство общности, а это — как раз задача тимбилдинга.

Но подобные мероприятия нужны не только для улучшения рабочей атмосферы. Предприниматель и профессор MIT Алекс Пентланд в статье для Harvard Business Review утверждает, что взаимодействие в команде прямо влияет на прибыльность проекта. Как показали его исследования, наиболее выгодные инвестиционные решения принимали команды, в которых была максимально высокая связь между всеми участниками.

Крепче горизонтальные связи в команде — выше прибыль.

Как все устроить: примеры тимбилдинга в стартапе

Когда речь заходит о развлечениях для команды, многих руководителей останавливает беспокойство по поводу стоимости. Для стартапа, который только начинает свой путь, финансовый вопрос действительно может звучать болезненно. Но секрет в том, что эффективность корпоратива не определяется его стоимостью.

У нас в проекте сейчас работает 40 человек. Внушительного бюджета на развлечения для команды, как и у многих других стартапов, нет. Мы стараемся использовать максимум из того, что имеем.

Пример 1:

Был случай, когда команду пригласили на конференцию в Одессу. Мы решили: раз уж все равно будем в красивом южном городе, почему бы не дополнить рабочую программу еще и развлекательной. Совместили приятное с полезным, поработали и отдохнули, не тратясь на билеты дважды.

Пример 2:

Еще у нас принято отмечать годовщину работы в проекте: поздравляем специалиста, дарим подарок. Даем возможность пользоваться услугами нашего собственного сервиса бесплатно — за счет компании. Иногда выбираемся на какие-то небольшие посиделки, просто отдыхаем.

Пример 3:

Когда бюджет позволяет, стараемся организовать что-то более запоминающееся: например, ездили в горы с командой. То есть, используем и бесплатные возможности, и платные — когда позволяет ситуация.

Плюс стартапов в том, что обычно в проектах такого формата средний возраст сотрудников — около 30 лет. Это позволяет использовать для тимбилдинговых мероприятий идеи, подразумевающие физическую нагрузку. Как показывает практика, лучше всего люди расслабляются после работы или активного отдыха на свежем воздухе.

Так что устроить субботник или футбольный матч, отправиться в поход или на пикник в парк — неплохие варианты командного досуга. Сначала сотрудники могут воспринять идею скептически, но при правильной организации подобный отдых приносит больше удовольствия, чем посиделки в пабе.

Рецептов тимбилдинга, которые были бы универсальны для всех команд, не существует, поэтому я не буду навязывать какие-то сценарии, но поделюсь наработками Американской психологической ассоциации. АПА несколько лет назад открыла Программу психологически здоровых рабочих мест, и ее руководитель Дэвид Баллард выделяет пять типов мероприятий, улучшающих взаимопонимание между участниками:

1. Любая добровольческая работа, волонтерство.
2. Физическая активность.
3. Поездки с кардинальной сменой окружения.
4. Профессиональные семинары и тренинги.
5. Совместный прием пищи — всех членов команды сразу или отдельных представителей компании.

Я советую пробовать разные варианты из этого списка, чередовать их, комбинировать, адаптировать под цели своего проекта. И это обязательно даст результат.

Чтобы строить эффективную команду, которая будет на одной волне, не нужны колоссальные ресурсы и громадные бюджеты. Вам необязательно заканчивать каждую вечеринку салютом или приглашать Мадонну.

Если искать возможности везде, они обязательно найдутся. Главное — понимать конкретные цели тимбилдинга, адаптировать все советы под собственный проект и не останавливаться.

Материалы по теме:

12 финтех-компаний, за которыми стоит наблюдать в [year] году

Индивидуальный план развития сотрудника. Пример

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

• Увеличение лояльности штата.
• Повышение профессиональной квалификации.
• Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
• Увеличение эффективности труда.
• Планомерное развитие специалиста.
• Координация трудовых целей.
• Повышение эффективности контроля.
• Превращение гипотетических целей в действия.
• Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
• Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
• Обеспечение самоорганизации.
• Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

• Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
• План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
• План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

1. Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
2. Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
3. Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
4. Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

• Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
• Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
• Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

1. Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
2. Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
3. Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
4. Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
5. Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

Рекомендации по составлению плана

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

1. В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
2. Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
3. Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
4. Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

ЗадачиФормирование и введение на предприятии системы менеджмента качества

Рекомендации	Сотруднику следует: Развить аналитическое мышление. Особое внимание обратить на планирование. Совершенствовать навыки управления. При постановке задач ориентироваться на анализ экономической составляющей. Развивать большую инициативность.
Цели развития	Приобретение навыка распределения ответственности
Методы развития	В рамках плана используются следующие методы: Самостоятельное обучение (прочитать не менее 3 глав из книги «Искусство менеджмента». Составление конспекта по самым значимым моментам. Тренинги и семинары. Запись и принятие участия в семинаре «Как повысить эффективность работы».
Дата создания плана	28.09.2018
Подписи (сотрудника и руководителя)

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.