Области требующие развития сотрудника

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

• Цены и схема сотрудничества
• Заработные платы
• Подобрать персонал

Заинтересовать перспективных сотрудников, повысить их мотивацию и лояльность можно, если они смогут реализовать свою потребность в саморазвитии, если у них будет четкое представление о возможностях своего служебного роста. Для этого на предприятии разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников, в реализации которых заинтересованы как сами работники, так и организация.

В статье рассмотрены вопросы:

•   Для чего необходимы индивидуальные планы развития сотрудников; •   Что содержит индивидуальный план развития;

•   Как составляется индивидуальный план развития сотрудника и какова его структура.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития, разработанный для конкретного сотрудника, это перечень обучающих мероприятий, направленных на приобретение новых и расширение имеющихся компетенций, обеспечивающих его профессиональное развитие и карьерный рост в данной компании. Такая программа развития составляется с учетом как потребностей самого сотрудника, так и с учетом потребностей компании, поэтому ее выполнение приносит выгоду и работнику, и предприятию.

Для сотрудника индивидуальный план развития является одним из факторов нематериальной мотивации, позволяющим иметь четкое представление о каждом этапе карьерного роста и тех мерах, которые необходимо предпринять для его достижения. То, насколько сотрудник заинтересован в выполнении данного плана, как эффективно он выполняет полученные рекомендации, может служить и фактором материального поощрения при начислении премий или планировании его дальнейшего служебного роста.

Компания с помощью внедрения индивидуальных планов развития повышает лояльность и профессиональную квалификацию своих сотрудников, качество их труда, конкурентоспособность выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Индивидуальный план развития, по сути, является карьерограммой, составленной с учетом характерных профессиональных и личных качеств работника. В нем определены приоритетные направления и стратегия его развития, даны рекомендации, в соответствии с которыми он сможет планомерно подниматься по служебной лестнице.

Эти рекомендации носят конкретный характер, они могут содержать перечень тематических тренингов и семинаров, которые необходимо будет пройти сотруднику; список навыков, требующих развития. План может включать в себя и повышения уровня имеющихся знаний, а также выполнение специальных проектов и заданий, позволяющих получить объективную оценку квалификации на каждом этапе.

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Мероприятия, которые содержит пример плана индивидуального развития сотрудника, подразделяются на обучающие, развивающие и закрепляющие. Карьерограмма может предусматривать:

•   внешнее и внутреннее обучение с отрывом или без отрыва от производства; •   самостоятельное обучение; •   участие в новых проектах с целью приобретения дополнительных навыков и опыта; •   горизонтальное обучение и ротацию; •   обучение с коучем или наставником; •   ассистирование и стажировки; •   самостоятельное выполнение дополнительных заданий и поручений;

•   сертификацию с помощью методов оценки, выбираемых в зависимости от целей обучения.

Индивидуальный план развития сотрудника составляется для достижения конкретных целей непосредственным руководителем, HR-менеджером или самим работником на основании оценочных процедур и методик. Он необходим, если планируется перевод работника на новую должность или расширение его должностных обязанностей, если нужно повысить эффективность работы на занимаемой должности, обеспечить взаимозаменяемость сотрудников.

О том, как удерживать ценных и перспективных сотрудников с помощью грамотно выстроенной системы управления, мы рассказывали в статье.

Чаще всего, обучение по индивидуальным планам проходят сотрудники, включенные в кадровый резерв предприятия. Для новых работников целесообразно составлять планы индивидуального развития на полгода, для остальных – ежегодно. Планы развития высокопотенциальных сотрудников могут составляться на срок от трех до пяти лет.

В Положении об обучении персонала, которое необходимо разработать на предприятии, или же в должностных инструкциях должны быть формализованы требования для каждой ступени карьерной лестницы. Четко сформулированные критерии оценки предоставляют возможность контроля и самоконтроля на каждом этапе развития.

На основании этих критериев и нужд компании в специалистах руководитель и сотрудник должны совместно определить, какие профессиональные знания и навыки, какие компетенции необходимо приобрести и развить работнику.

Такая обратная связь позволяет учесть сильные и слабые стороны сотрудника и составить план, оптимальным образом позволяющий ему реализовать свой потенциал.

Обучение и движение внутри организации, пусть даже горизонтальное – хороший способ мотивировать сотрудников.

Индивидуальный план развития сотрудника составляется в несколько этапов. Подготовительный этап включает в себя оценку имеющихся знаний и навыков работника, определение приоритетов развития и разработку рекомендаций от руководителя или HR-менеджера. Затем необходимо составить и заполнить таблицу с приоритетными направлениями развития и указанием мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В таблице также нужно будет указать способы и сроки развития необходимых навыков. После этого индивидуальный план должен быть согласован с руководителем или HR-менеджером, они могут скорректировать и дополнить его, после чего утвердить.

Составляя образец индивидуального плана развития сотрудника, необходимо учитывать, что перечисленные в нем развивающие мероприятия должны быть логичны и последовательны, развитие должно идти по принципу «от простого — к сложному». Включение в план того или иного мероприятия должно быть обосновано, чтобы было понятно, каким образом оно будет способствовать приобретению того или иного навыка. Также необходимо четко указать сроки развивающих действий и мероприятий или же их периодичность.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

Как правило, индивидуальный план развития имеет универсальную структуру. Он содержит информацию о конкретном работнике и перечень профессиональных задач, стоящих перед ним. Кроме того, в плане должны быть приведены конкретные рекомендации, которые позволят ему добиться поставленных целей:

•   развить корпоративные компетенции и деловые качества;
•   развить профессиональные умения, знания и навыки.

План должен содержать пункт «Цели развития», его необходимо оформить в табличной форме. В первой графе приводится перечень конкретных целей, в остальных указываются сроки их достижения, используемые методы или развивающие действия. В план также должен быть включен пункт «Результаты выполнения». В этом пункте оценивается, насколько сотруднику удалось добиться выполнения поставленных перед ним задач. Он может содержать как самооценку работника, так и оценку руководителя или менеджера по развитию, а также необходимые комментарии и выводы.

Решая вопрос о том, как составить индивидуальный план развития, следует учитывать, что сегодня с этой целью можно воспользоваться специализированными программными продуктами или отдельными модулями универсального программного обеспечения, с помощью которого также организуется учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, рассчитываются затраты на развитие каждого работника или участника кадрового резерва.

Вернуться к списку публикаций

Индивидуальный план развития: 3 образца + описание

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Пример плана

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно.
2. Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART.
3. Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей.
4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники.
5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника.
6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

• Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда.
• Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Хмм.. Интересно..

Инструкция создания

Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;
3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
2. Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;
3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

1. Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;
2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал.

Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

1. Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий.
2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь.
3. Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы.
4. Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей.
5. Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться.
6. Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним.
7. Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты.
8. Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример в таблице ниже.

Индикатор	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Системное мышление	Рабочие и специалисты	Ведущие специалисты	Руководители среднего звена и эксперты	Руководители высшего звена
Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий	Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий	Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления	Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации	Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке

После разработки индикаторов с учетом разных должностей,важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

1. Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки.
2. Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки.
3. Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР.
4. Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

1. Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках.
2. Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.
3. Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком.
4. Самопрезентация.

Индивидуальное развитие руководителей

Каждая компания, заботясь о повышении эффективности бизнеса, задумывается о развитии своих сотрудников. И особенно руководителей — как ни крути, руководитель — ключевая фигура, связующая цели бизнеса и деятельность отдельных сотрудников в единое целое. Задача руководителя — обеспечивать бизнес новыми идеями и добиваться поставленных целей с помощью имеющихся ресурсов. И многое, многое другое…

Здесь:

• ассессмент и другие способы оценки компетенций руководителей;
• построение индивидуального плана развития (ИПР);
• форматы развития — тренинги и коучинг.

Способы развития руководителей

Существует большое количество различных способов развития персонала: от краткосрочного обучения до многолетних программ карьерного развития. Форматов  также множество: тренинги, деловые игры, стажировки и т.д. В силу большей значимости и занятости руководителей не многие из этих способов осуществимы в полном объеме. Скорее, часто применяемыми становятся те, которые позволяют минимально отрывать руководителей от рабочего процесса.

Наиболее удобными с точки зрения организации процесса считаются следующие:

• тренинги, в том числе индивидуальные мини-тренинги;
• коучинговые сессии.

Развитие руководителей: с чего начинается?

Классически, развитие руководителей начинается с определения зон развития. И первым инструментом для этого можно назвать ассессмент центр (и его разновидности) — набор упражнений, деловых игр и кейсов, которые позволяют отследить проявление компетенций, значимых для управления людьми.

Виды ассессмента

Мы практикуем два вида ассессментов: классический и облегченный.

Классический центр оценки (Ассессмент центр) длится до 6-7 часов и включает в себя завершающее интервью, которое позволяет проверить дополнить картину об участнике и гипотезы относительно уровня развития компетенций. И все процедуры разрабатываются под конкретную модель компетенций. Конечно, это наиболее точный способ для создания портрета сотрудника и его перспективных зон развития.

Облегченная процедура ассессмента (Lite-assessment) отличается, во первых, использованием универсальных управленческих компетенций (если речь идет о руководителях). Во вторых, интервью не является обязательным элементом процедуры оценки. Конечно, измерения компетенций чуть менее точны и отчет  менее подробный. Но этот облегченный способ вполне применим, когда необходимо оценить большое количество руководителей. И целью оценки является именно планирование последующего обучения.

«360° обратная связь» в развитии руководителей

Конечно же нельзя забывать о классических подходах в оценке руководителей. И нами часто используется метод «360 (180) градусов обратная связь» для получения данных об уровне проявления значимых компетенций. Это можно организовать как он-лайн, так и через очное заполнение анкет респондентами.

Деловая игра для оценки компетенций руководителей

Также для оценки руководителей мы применяем деловую игру. Такой вид игр мы называем актуализирующими деловыми играми — серия упражнений и деловых игр. Но в отличие от ассессмента, в этой процедуре нет наблюдателей.

Как же происходит оценка компетенций, и кто это делает? Оценщиками становятся сами участникии. В конце каждого упражнения, направленного на проявление определенной компетенции, участники заполняют бланки — оценивают уровень развития компетенций друг друга. Таким образом, это получается своеобразная оценка «180 обратная связь здесь и сейчас». В итоге, каждый участник может получить совокупную оценку со стороны нескольких своих коллег. Также участники оценивают сами себя. Далее следует сессия по предоставлению друг другу обратной связи по результатам всех упражнений.

Заканчивается такое мероприятие получением каждым участником личного профиля по всем компетенциям в сравнении со средним по группе, а также с самооценкой. А также постановкой целей по индивидуальному развитию и построением ИПР (Индивидуального Плана Развития).

Отзыв по игре, проведенной в рамках «Школы лидерства Energizer»

Индивидуальный план развития руководителя (ИПР)

Очень часто оценочные процедуры заканчиваются сессией по предоставлению сотруднику обратной связи. Уже сама по себе эта процедура является развивающей — руководитель получает информацию о себе, которую, возможно, не осознавал. Также в ходе этой беседы может быть построен ИПР (индивидуальный план развития) — набор процедур, которые за определенный период должны быть реализованы.

Тренинги для руководителей среднего звена

Безусловно, тренинги для руководителей среднего звена были и остаются одним из наиболее популярных форматов развития. Они позволяют систематизировать имеющиеся знания, создают условия для обмена опытом. Управленческие тренинги в компании позволяют создавать общее понятийное поле. Но что делать, если речь идет о необходимости развития руководителя топ-уровня?

Форматы индивидуального развития руководителей

Как уже было обозначено выше, наиболее удобными с точки зрения загруженности руководителей являются мини-тренинги, а также коучинговые встречи.
Мини-тренинг длительностью 2-3 часа позволяет как в индивидуальном, так и в групповом формате дать необходимую теоретическую информацию и дать толчок формированию навыков.

Кочинговые встречи направлены, скорее, на поддержание динамики и эффективности проекта, позволяют самому руководителю находить ответы и собственные инструменты для решения профессиональных задач.

Компании, в которых мы реализовывали проекты по индивидуальному развитию руководителей

Если кратко представить алгоритм проекта индивидуального развития руководителя, то он будет выглядеть следующим образом:

1. Определение критериев, по которым будет происходить оценка и, соответственно, планирование дальнейшего развития руководителя;
2. Оценка руководителя по определенным ранее компетенциям (ассессмент центр, деловая игра или 360 градусов обратная связь);
3. Инициирующая встреча, на которой руководителю предъявляются результаты оценки и происходит планирование программы развития (построение ИПР);
4. Серия встреч или тренингов, направленных на развитие руководителя.

Если возникли вопросы, вы можете связаться с нами любым удобным способом.

Индивидуальный план развития

Елизавета Ананьева

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.

Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы. Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника.

Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров.

Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д. Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.

Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.

ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?

Кейс 1. «ЛАНИТ»

   Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга,Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»: «Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия,связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени.

Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например: — подготовка к работе в новой должности;— выполнение новых обязанностей;— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;— подготовка кадрового резерва и т. д.

План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки.

Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития.

В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании. Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий.

В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать: — обучение (как в компании, так и внешнее);— самостоятельное обучение;— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;— ротацию рабочих мест;— наставничество;— менторинг и коучинг;— стажировки;— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;— прохождение сертификации. В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности.

Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности. В компании «ЛАНИТ» планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы).

Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.

Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в «ЛАНИТ» используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста.

Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются. Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.

При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».

Кейс 2. «Евросеть»

 Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала,корпоративной культуры корпорации «Евросеть»: «Две ключевые мысли: 1. Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся! Развивать своих (sic!) сотрудников выгодно во всех отношениях. И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в «Евросети» гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу. 2.

Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры «по собственному желанию» от нас уходят крайне редко, потому что «Евросеть» — это настоящий Университет Могущества (УМ). Если мы с кем-то не сработались — удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его «встраиваемость» в нашу систему создания мощных результатов — пусть у него это получится в другой компании. Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва.

По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию. Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин. В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу «с опытом работы по данному профилю».

К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней. Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам. Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.

Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий: — обучающие (направленные на получение новых знаний);— развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);— закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки). План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции.

ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником. В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист. В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки. Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста. Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий.

Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим. Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера. Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно.

В данный момент в корпорации «Евросеть» четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие «кустом» магазинов). Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси. Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.

В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера. Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека.

Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является «противопоказанием» к назначению). Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.

Каков риск, что подросшие сотрудники «свалят»? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1–2 месяца».

Кейс 3. «БАТ Россия»

   Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»: В «Бритиш Американ Тобакко Россия» план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем. Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3–5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.

План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.

«Наградой» в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы. Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты: — обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника;— самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций;— опрос «360 градусов»;— тестирование;— набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций.

Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь. В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения: — тренинги;— онлайн обучение (e-learning);— коучинг и менторинг;— чтение профессиональной литературы;— участие в кросс-функциональных проектах;— посещение конференций;— обучение других сотрудников;— развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».

Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.

Индивидуальный план развития (IDP) Образцы для занятых менеджеров

Меня часто спрашивают менеджеры на примере завершенного Индивидуального плана развития (IDP). С одной стороны, я ненавижу представить «пример», потому что я боюсь, что слишком многие из них просто скопируют пример и не будут в него вникать. С другой стороны, я обнаружил, что именно так занятые менеджеры, похоже, изучают этот процесс лучше всего — просто показывая им, как выглядит завершенный IDP.

Итак, для всех вас, постоянно работающих, нетерпеливых и быстро обучающихся менеджеров, вот два примера управляющих ВПЛ.

Один для опытного среднего менеджера, другой — нового менеджера первого уровня. Они оба содержат некоторые из наиболее типичных потребностей и методов развития, которые я обычно вижу. Эти примеры не полностью отформатированы, но вы должны иметь возможность понять суть записи в своем собственном шаблоне.

Пример # 1: Опытный средний менеджер

Название, должность, функция, местоположение, менеджер и т. Д.

Период времени: 4/2014 — 4/2015
Фокус развития: Повышенная эффективность в текущих роли и подготовки к потенциальной старшей руководящей роли.

Топ 3 Сильные стороны:

1. Функциональная и отраслевая экспертиза 2. Финансовая проницательность

3. Решение проблем и принятие решений

Топ-3 потребности в развитии:

1. Улучшите мою способность вести изменение 2. Стратегическое мышление

3. Межфункциональный опыт

Действия по развитию:

Примечание. Некоторым нравится включать действия разработки для каждой потребности в разработке. Я обнаружил, что на практике хорошо написанные действия в области развития, как правило, усиливают сильные стороны и учитывают многочисленные потребности в развитии.

1. Поговорите с моим менеджером о моем желании возглавить команду повышения квалификации на высоком уровне. Это позволило бы использовать некоторые из моих существующих сильных сторон и позволить мне получить опыт в ведущих изменениях и стратегическом мышлении, а также узнать о других функциях компании.

Сроки: на следующей неделе для потенциального проекта второй четверти
Стоимость: нет, только мое время, другие, затраты по проекту

2. Настройте ежемесячные одночасовые телефонные звонки с Джо Смитом и Джен Лопес. Они оба имеют опыт ведущих проектов, подобных этому, и добились выдающихся результатов.

Сроки: начало следующей недели, расписание на отдых в году Стоимость: нет, только мое время 3. Пройдите курс ведущих стратегических изменений. Проверьте 3-4 бизнес-школы 3-5-дневные программы. Сроки: в этом квартале. Стоимость: приблизительно $ 8-12K 4. Прочтите следующие книги: — Ведущие изменения — Стратегия Blue Ocean Сроки: одна книга в месяц Стоимость: прибл. $ 20 каждый, меньше для электронной книги. 5. Возьмите 360 оценок руководства для дальнейшего понимания моих потребностей в области развития. Включите новую информацию о моем ВПЛ.Обзор с исполнительным тренером

Сроки: завершены 6/1

Стоимость: 300 долларов США за оценку, прибл. $ 2000 за тренировку.

Пример # 2: Новый диспетчер первого уровня

Имя, должность, функция, местоположение, менеджер и т. Д.

Период времени: 4/2014 — 4/2015
Фокус развития: Новое продвижение, развитие в новой роли