Что такое зоны роста сотрудника?

Как выстроить корпоративную стратегию обучения и развития

Всем привет! Я – Анна Хацько, HR-директор Omega-R. Моя работа связана с усилением стратегии обучения и развития в компании, и я хочу поделиться своим опытом и знаниями о том, как управлять профессиональным и карьерным ростом сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса.

Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля и 44% – недостаточную квалификацию кандидатов.

Поэтому каждый сотрудник – на вес золота, и это автоматически отражается на качестве продуктов, к которым мы предъявляем обязательное требование разработки на базе самых современных платформ и языков.

Изначально обучение в Omega-R – это не требование руководства, а требование рынка. Если сотрудник не обладает новой IT-технологией, которая требуется для выполнения нового заказа, то компания не сможет выполнить заказ. Поиск нового сотрудника с нужным навыком может занять месяцы, а это недопустимо.

Вполне реально, удобно и выгодно самостоятельно научить имеющихся сотрудников, которые уже встроены в бизнес-процессы. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.

Omega-R уже является «кузницей кадров», многие наши сотрудники выросли внутри компании от интернов до высококвалифицированных специалистов или даже тимлидов, и уже сами являются наставниками и примером для начинающих. Мы с радостью принимаем на стажировку студентов, оценивая уровень вовлеченности, и помогаем им адаптироваться и становиться профессионалами. Среди студентов попадаются очень талантливые ребята, и важно вовремя их разглядеть. Сколько бы компания ни инвестировала в обучение и развитие, именно эти вложения – гарант успеха.

Почему обучение на рабочем месте?

Внутреннее обучение в Omega-R не нацелено на получение сертификатов, а является частью стратегии обучения и развития и ориентировано на освоение новых технологий и качественное выполнение рабочих задач. Оно проходит непосредственно в офисе компании и существенно отличается от обучения провайдером образовательных услуг на стороне. В процессе обучения сотрудник получает не только знания и практический опыт, он одновременно воспринимает ценности, стратегии и цели компании.

Таким образом, обучение проходит по модели «70:20:10»:

70% времени – обучение в рабочих процессах и ежедневных задачах: здесь сотрудник вырабатывает собственный опыт, совершает и исправляет ошибки, работает над проектом, обучает коллег, проводит саморефлексию; 20% – социальное обучение через общение с коллегами и руководством; 10% – традиционное теоретическое обучение: лекции, курсы, книги, статьи, семинары, митапы, вебинары, сертификации.

Определение уровня подготовки при приеме на работу и планирование карьерного пути

Соискатель в первую очередь выполняет тестовое задание, чтобы подтвердить знания и умения, и лишь потом приглашается на собеседование для экспертной оценки. Опытные мидлы и сеньоры могут миновать этап тестового задания. Нам важно, чтобы каждый наш сотрудник имел понимание о своем индивидуальном плане развития в компании. Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом. Картина успешного будущего должна быть прозрачной и понятной с первых дней работы.

Конечно, планирование карьерного пути – это процесс, который проходит со школьной скамьи через всю жизнь, а не результат, поэтому индивидуальный план иногда меняется. Однако от выбора карьерного пути зависит, как будет проходить обучение. Обычно выбор проходит между техническим или менеджерским карьерными путями.

Для определения карьерного пути, на мой взгляд, вполне достаточно пройти 5 шагов:

1. Установление круга лиц, предоставляющих заключение по сотруднику;
2. Разработка, рассылка и сбор анкет с опросом по матрице компетенций для определения индикаторов по должностям;
3. Анализ анкет и согласование результатов всех сотрудников с руководством;
4. Информирование сотрудника о результатах его оценки;
5. Планирование карьеры и разработка индивидуального плана.

По мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне. Таким образом, следование индивидуальному плану карьеры важно не только для сотрудника, но и для компании.

Систематическое повышение уровня знаний

Развитие, обучение и повышение уровня компетенций происходит систематично и регулярно. Любой профессионал проходит 7 этапов развития вне зависимости от занимаемой должности и возраста:

1 этап – фаза оптации: выбор профессии студентом или профессионалом в другой области;

2 этап – фаза адепта: освоение профессии, от короткого инструктажа до многолетнего обучения или труда;
3 этап – фаза адаптации: адаптант привыкает к работе, команде, задачам, сложностям и формирует определенную лояльность к команде;
4 этап – фаза интернала: сотрудник входит в профессию в качестве полноценного коллеги и выполняет основные задачи самостоятельно;
5 этап – фаза мастерства: сотрудник получает неформальный статус незаменимого или универсального сотрудника, способного выполнять сложные задачи;
6 этап – фаза авторитета: мастер становится хорошо известным в профессиональных кругах;
7 этап – фаза наставничества (в самом широком смысле): мастер собирает вокруг себя единомышленников и учеников не только за счет высокого профессионализма, но и за счет воспитания лучших профессионалов в своей области. В Omega-R для новичка определяется конкретный наставник и адаптант из числа высоколояльных к компании специалистов, имеющих профессиональный опыт уровня не ниже middle и определенный стаж работы в компании. В период адаптации важно не только обрести понимание конкретных технологий и специфики работы, но и впитать особенности корпоративной культуры, стать частью команды. Понимание целей и миссии является важной составляющей успешной адаптации, долгой плодотворной работы и высокой лояльности к компании. Чем более понятно и структурированно проходят первые дни и недели в компании, тем быстрее новичок вливается в процесс и показывает результат. В первый день новичка знакомят с наставником и выдают материалы для изучения, «папку новичка» с полезной информацией, планом на испытательный срок, утвержденным у непосредственного руководителя. Нулевая аттестация проводится по истечении 2 недель работы сотрудника в компании, далее устанавливается следующая контрольная точка.

Переход на следующий уровень развития

Для определения момента повышения сотрудника в роли основного триггера профессионального роста выступает успешное прохождение аттестации. Между аттестациями существуют определенные временные промежутки, выявляемые по итогам предыдущей оценки, и каждый сотрудник владеет информацией о сроках следующей аттестации. HR-менеджер отслеживает эти сроки и заблаговременно инициализирует подготовку. Каждый сотрудник вправе самостоятельно обратиться к ответственным лицам для проведения внеочередной аттестации.

Мотивация во внеочередной аттестации зависит не только от самого факта перехода. Такими причинами могут служить, например, сложность проекта или уровень зарплаты. И, на самом деле, мы ценим ответственность и заинтересованность в личностном и профессиональном росте – повышение квалификации вшито в корпоративную культуру. В процесс развития своих сотрудников вовлечен каждый тимлид – так он показывает и уровень экспертности, и заинтересованность в обучении, и преимущества системы обучения и развития на собственном примере.

По чьей бы инициативе не проходила аттестация, тимлид и другие руководители на базе матрицы компетенций и собственного опыта определяют готовность перехода специалиста на следующий уровень профессионального развития. Если у сотрудника не получилось с первого раза сдать аттестацию, то экзамен можно пересдать. Цели аттестации:

1. Определить текущий уровень специалиста;
2. Узнать, в каких направлениях человеку интересно развиваться;
3. Дать сотруднику обратную связь;
4. Определить зоны роста;
5. Обозначить дату следующей аттестации.

Всем известна ситуация на рынке труда, поэтому смысл аттестации не в том, чтобы судить сотрудника, а в том, чтобы помочь ему расти.

Performance review

Performance review – это систематическая и периодическая процедура, которая оценивает эффективность работы и производительность труда отдельного сотрудника в соответствии с заранее установленными критериями и организационными целями. Performance review за вековую историю вырос из принципов научного менеджмента Фредерика У. Тейлора и впервые применялся армией США во времена Первой мировой войны для определения слабых исполнителей. Performance review полезен сотруднику тем, что он выявляет причины отсутствия карьерного роста и пути решения.

Компания может прозрачно и объективно определить сотрудников, достойных поощрения, повышения или роста зарплаты. Стоит отметить, что этот инструмент оценки довольно сложный и имеет множество «подводных камней». Performance review проводится в несколько этапов:

1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, менеджерами. Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях или в рассылке.

Как показывает практика, без этого этапа performance review может стать пустой тратой времени.

2 этап – self-review. Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и качества, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить performance review хотя бы раз в полгода.

3 этап – определение респондентов. Сотрудник самостоятельно или руководители performance review выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; пиры (коллеги по отделу, непостоянным или постоянным проектным командам); подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.

4 этап – рассылка опросных листов. Один из руководителей performance review, например, начальник отдела, анализирует оценку, данную сотрудником самому себе, просит уточнить сведения, если сотрудник указал их неконкретно, готовит опросный лист и рассылает его респондентам. Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.

5 этап – проведение оценки

Источник: https://habr.com/ru/post/484834/

Индивидуальный план развития: 3 образца + описание

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Пример плана

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
2. Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART;
3. Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника;
6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

• Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
• Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Хмм.. Интересно..

Инструкция по созданию

Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;
3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
2. Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;
3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

1. Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;
2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал. Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

1. Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий;
2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь;
3. Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы;
4. Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей;
5. Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться;
6. Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним;
7. Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты;
8. Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

2.2 Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример в таблице ниже.

Индикатор	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Системное мышление	Рабочие и специалисты	Ведущие специалисты	Руководители среднего звена и эксперты	Руководители высшего звена
Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий	Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий	Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления	Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации	Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке

После разработки индикаторов с учетом разных должностей,важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

1. Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки;
2. Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки;
3. Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР;
4. Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

1. Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках;
2. Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.;
3. Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком;
4. Самопрезентация.

Источник: https://in-scale.ru/blog/individualnyj-plan-razvitiya

Индивидуальный план развития сотрудника. Пример

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

• Увеличение лояльности штата.
• Повышение профессиональной квалификации.
• Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
• Увеличение эффективности труда.
• Планомерное развитие специалиста.
• Координация трудовых целей.
• Повышение эффективности контроля.
• Превращение гипотетических целей в действия.
• Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
• Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
• Обеспечение самоорганизации.
• Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

• Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
• План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
• План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

1. Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
2. Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
3. Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
4. Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

• Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
• Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
• Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

1. Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
2. Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
3. Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
4. Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
5. Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

Рекомендации по составлению плана

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

1. В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
2. Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
3. Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
4. Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

ЗадачиФормирование и введение на предприятии системы менеджмента качества

Рекомендации	Сотруднику следует: Развить аналитическое мышление. Особое внимание обратить на планирование. Совершенствовать навыки управления. При постановке задач ориентироваться на анализ экономической составляющей. Развивать большую инициативность.
Цели развития	Приобретение навыка распределения ответственности
Методы развития	В рамках плана используются следующие методы: Самостоятельное обучение (прочитать не менее 3 глав из книги «Искусство менеджмента». Составление конспекта по самым значимым моментам. Тренинги и семинары. Запись и принятие участия в семинаре «Как повысить эффективность работы».
Дата создания плана	28.09.2018
Подписи (сотрудника и руководителя)

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.

Источник: https://assistentus.ru/sotrudniki/individualnyj-plan-razvitiya/

Анализ личности SWOT: вопросы и ответы, а также 3 примера (самоанализ, сотрудник и руководитель)

Разберем анализ личности SWOT с точки зрения практического подхода – как сделать, какие вопросы могут помочь в составлении матрицы, и самое главное, что дальше? Здесь будут описаны 3 реальных примера в разных позициях человека: самооценка, как личности. Оценка эффективности руководителя, и всесторонний анализ сотрудника.

Нужен ли Вам анализ личности SWOT?

Вопросы для составления SWOT-анализ личности

Пример SWOT анализа личности

SWOT анализ сотрудника и руководителя

Что с этим богатством делать?

Подробно, что такое SWOT-анализ вообще и в бизнесе конкретно, можно почитать отдельно. Суть метода проста – отвечать на заданные вопросы. Далее работать с развернутыми ответами, составляя стратегию развития. Причем, полезна эта техника, не только в экономике, менеджменте, бизнесе, кадровом развитии, но и в психологии для оценки личности и  саморазвития.

Открытые вопросы задаются в 4 векторах:

• Внутренняя и внешняя среда
• Минусы и плюсы

С помощью СВОТ-анализа можно отработать как отдельную проблему, ситуацию, так и единое целое – характер человека, состояние бизнеса.

Вот так  аббревиатуру SWOT переводит Википедия

Strengths (сильные стороны),

Weaknesses (слабые стороны),

Opportunities (возможности),

Threats (угрозы).

Детально остановимся на анализе личности SWOT…

Нужен ли Вам анализ личности SWOT?

Если есть желание сделать прорыв в собственной жизни, то нужен. Если хотите за короткое время проработать для себя собственный, личный план развития, то данная методика Вам поможет.

Наиболее подробно пройдемся по СВОТ-анализу собственной личности.

Как сделать свой СВОТ правильно, и главное, чтобы это принесло результаты в будущем? Долгое время занимаюсь темой саморазвития (о чем и пишу в своем блоге, кроме менеджмента).

Этот аналитический инструмент хорош своей простотой применения. Но в то же время «вытаскивает на свет Божий» истинные причины временных неудач. А постановка диагноза, это уже знаете, полдела. Дальше с этими причинами можно и нужно работать.

Происходит глубинное погружение за счет ресурсных вопросов, которые человек сам себе задает.

Рекомендации по практическому применению техники SWOT-анализа:

• Выберите время, когда Вас никто не будет беспокоить. Время на выполнение – примерно 30-40 минут.
• Отключите все гаджеты. Это определенное погружение в глубины подсознания, поэтому лучше не отвлекаться.
• Расчертите лист А4 на 4 части. Слева – плюсы, справа – минусы. Верх – внутренние признаки, нижние сегменты – внешняя среда. Можете ориентироваться на таблицу № 1 внизу.
• Отвечайте на вопросы, как можно подробнее. Не жалейте время. Описанные характеристики подтолкнут к нужным зонам роста.

Таблица 1. Анализ личности СВОТ

Внутренний мир
S  — Ваши сильные стороны (+)	W – Ваши слабые стороны (-)
Внешняя среда
O  — Список возможностей  (+)	T  — Список угроз (-)

Пользуйтесь вопросами, как подсказками для применения самоанализа СВОТ.

Вопросы для составления SWOT-анализа личности

Рекомендуется задавать открытые вопросы, и наиболее развернуто давать ответ. Вынесла в отдельную главу и сегментировала вопросы. Их можно скопировать и применять в технике. Также важно понимать, что это только рекомендуемые вопросы, тут нет стандартов.

Под каждую ситуацию и человека формулируются свои предложения.

Вопросы для определения сильных сторон и преимуществ

S  (Strengths) — Ваши сильные стороны

Какая самая лучшая моя черта? Почему друзья обращаются за помощью? Что я умею лучше всего? Чем я горжусь в своем характере? Что выделяет меня среди остальных?

Вопросы для определения недостатков и слабых сторон

W  (Weaknesses) Ваши слабые стороны

Какие плохие привычки мешают мне в жизни? Какое качество я бы хотел исправить? Какая черта характера портит мою репутацию? Какую черту не любят мои друзья/коллеги/сотрудники/семья? Что мешает мне двигаться вперед?

Вопросы для определения возможностей

O  (Opportunities) Список возможностей

Чему я могу научиться? Какие знания помогут мне достичь цели? Какое качество я давно хотел развивать? Кто может помочь в реализации моей идеи? Какие духовные практики помогут укрепить мою волю?

Вопросы для определения рисков и угроз

T  (Threats)  Список угроз

Какое событие больше всего бесит? На какую неприятную ситуацию я не могу повлиять? Что неподвластно моему контролю? В каком случае я не достигну цели и почему?

В некоторых случаях, кажется, что вопросы одинаковые. Может, иногда они и похожи. Но рассматривают ситуацию под 4 разными углами зрения. Это позволяет получить целостное представление о личности и о ситуации.

Ну а теперь «пройдемся» по примерам…

Пример SWOT анализа личности

Составленная таблица «Анализ личности SWOT»

Одного из участников моего тренинга. Привожу неизмененный профиль личности – лаконичный, как и был составлен во время задания.

Внутренний мир
S  — Ваши сильные стороны (+)	W – Ваши слабые стороны (-)
Настойчивость; Целеустремленность; Пунктуальность; Умение разговаривать; Умение прощать.	Самокритика; Неверие в собственные силы; Низкая самооценка; Вредное питание; Малоподвижный образ жизни.
Внешняя среда
O  — Список возможностей  (+)	T  — Список угроз (-)
Найти обучающие курсы по дыхательным практикам; на компьютере по бодифлексу; Запись на форум единомышленников; Активный профиль в соц.сетях и много друзей.	Опасность, что начнутся болезни; Излишний вес; Ранняя старость; Стресс, депрессия; Страх, что не хватит денег на путешествие.

Однако, по итогам обратной связи, человек что-то дописывал в своей матрице. Расширял характеристики.

SWOT анализ сотрудника и руководителя

Привожу примеры разных социальных ролей. Это тоже дает понимание, как работать с техникой.

SWOT-анализ руководителя

Роль руководителя очень сложна. 80% руководителей никогда не проходили тренинги по управленческим компетенциям на момент назначения на должность. Большая же половина и потом, проработав руководителем может и не получить обучения. Кто-то пытается сам докопаться до истины, как же управлять людьми, бизнесом. Проходит много лет, прежде чем в голове выстаивается опыт менеджмента.

Чтобы помочь саморефлексии можно применить технику SWOT и получить широкий список тех характеристик, которые нужно развивать.

Давайте рассмотрим реальный пример одного руководителя.

Пример матрицы СВОТ-анализа руководителя

Внутренний мир
S  — Ваши сильные стороны (+)	W – Ваши слабые стороны (-)
Не теряю головы в экстренных ситуациях, когда нужно принимать решение быстро, но взвешенно; Могу договориться о чем угодно и с кем угодно; Если я понимаю, что сотрудник хорошо работает, могу «по-царски» наградить	Плохо у меня с обратной связью с подчиненными; Под горячую руку могу влепить и непечатным словом; Не переношу, когда меня критикуют; Когда кто-то со мной спорит – свирепею. Даже если потом не прав, не подойду первым.
Внешняя среда
O  — Список возможностей  (+)	T  — Список угроз (-)
Часто езжу на конференции, где есть возможность полезных знакомств и важной информации; Имею обширный список людей, которые откликнуться на мою просьбу; Заинтересовался в последнее время книгами по  психологии.	Боюсь, что сотрудники подведут, когда меня не будет на рабочем месте – в отпуске, или в командировке; Часто совершаю рискованные сделки, которые приводят к нежелательным последствиям;

Когда видишь заполненную матрицу личности, получаешь картину целиком. Портрет руководителя, зоны роста. Обычно, человек заполнявший таблицу сам удивляется, какой «выпуклый» портрет получается.

Возможно, Вам будут интересны статьи по теме – эффективный руководитель, как стать лидером в коллективе.

Пример матрицы SWOT-анализа сотрудника

В некоторых компаниях, в отделах кадров есть штатный психолог, который разрабатывает и применяет психологические тесты для оценки персонала.

Техника SWOT-анализа является одной из почитаемых за легкость и отсутствие «ключей». Всем кандидатом дается инструкция, таблица для заполнения и минут 30-40 на размышление.

Применяется, например, для сбора кадрового резерва. Или для создания профиля должности. Можно применить на первоначальном этапе собеседования на вакантную должность.

Внутренний мир
S  — Ваши сильные стороны (+)	W – Ваши слабые стороны (-)
Пунктуальный, никогда не прихожу позже назначенного срока; Отзывчивый, помогаю всем везде и всегда; Отличная память, могу «с ходу» запомнить 5-значное число;	Не могу говорить «нет», что иногда негативно влияет на объем работы; Считаю, что не развито творческое мышление, что иногда мешает работе; Боюсь всего нового, вдруг не справлюсь
Внешняя среда
O  — Список возможностей  (+)	T  — Список угроз (-)
Предложили интересную работу; На новой работе нужно многому научиться; Обещают командировки, и это радует,  потому что будут новые знакомства.	Переживания «что скажут другие» по поводу смены работы А вдруг откажут в последний момент? Теряюсь, когда на меня кричит начальство

На мой взгляд, эта матрица дает прямое доказательство о низкой самооценке. Причем, сотрудник может и сам не осознавать, как довлеет над ним эта черта. (Подробнее, как повысить самооценку можно почитать отдельно).

Подобная матрица дает основание для составления персонального плана развития (ППР) для сотрудников. Обычно, через полгода аналитику повторяют.

Что с этим богатством делать?

Потратив на себя полчаса времени, и вытащив из глубин подсознания не совсем приятную картину, возникает вопрос: Что с этим добром теперь делать?

Теперь, когда собрана мозаика личности, можно и приступать к окончательному штриху. Можно пойти 2 путями: посложнее и проще. Сложный путь перекрестной работы с элементами матрицы описан в статье SWOT-анализ для бизнеса.

Прочтите, возможно, именно это Вам и подойдет.

Первый способ

(вкратце):

Прописывается план мероприятий исходя из пар сегментов матрицы СВОТ

S = O Сильные стороны опираются на возможности;

S = T  Как использовать личные преимущества для недопущения угроз;

W = O   Как с помощью возможностей нивелировать свои недостатки;

W = T Как не допустить угрозы и «подтянуть» слабые стороны.

Второй способ

Прописать план мероприятий. Считаю, что в работе над собой необходим план на бумаге, написанный собственноручно. Примеры можно почитать в статьях:

• Как добиться цели;
• Колесо баланса;
• Как стать успешным в жизни

Дублирую матрицу СВОТ, где прописала, что с каждым элементом надо делать.

Внутренний мир
S  — Ваши сильные стороны (+)	W – Ваши слабые стороны (-)
Опираемся	Корректируем
Внешняя среда
O  — Список возможностей  (+)	T  — Список угроз (-)
Претворяем в жизнь	Анализируем

На сильные стороны своей личности опираемся, развиваем дальше.

Недостатки и слабые качества внутреннего «Я» — корректируем, исправляем минус на  плюс. Не усугубляем внутренним недовольством. По теме можно почитать про ограничивающие убеждения и про аффирмации.

Ищем в возможностях ответы и подсказки;

Внешние преимущества, которые дарует нам судьба, претворяем  жизнь.

Список же угроз анализируем, наблюдаем. Не даем критично развиваться. Как показывает практика, у того, кто пошел по пути SWOT стратегии, внешние  риски снижаются. Становятся неактуальными. Так как есть рост по 3 другим элементам.

Теперь пришла самая пора составить SWOT анализ личности самого себя.

Краткое резюме:

• Используйте любую возможность для самосовершенствования (подробно, с чего начать саморазвитие);
• Задавайте самому себе и окружающим открытые вопросы про себя;
• Прописывайте свой личный план развития;
• Делайте первый шаг и следуйте по плану.

Источник: https://genuspeha.ru/analiz-lichnosti-swot/

Зоны развития сотрудников в телефонных разговорах

Мы уже говорили про различные ошибки в рамках телефонного разговора, доработки скриптов, создание чек-листов и так далее. Но как Вы можете помочь сотрудникам? Какие навыки лучше всего развивать у сотрудников?

Глобальная задача

Получить универсальных бойцов, которые способны действовать при любых обстоятельствах.

Хотим поговорить об этом поподробнее. Профессиональным сотрудником является отнюдь не опытный, а тот, кто умеет вовремя применять имеющиеся знания.

Быть гибким — это быть готовым к различным типам Клиентов, применить индивидуальный подход и достигнуть нужного результата.

Самоанализ

Редкий дар у сотрудников, нужно на регулярной основе прокачивать данный навык. Вы спросите: а зачем он при телефонном контакте.

Самоанализ — это не только работа постфактум. В процессе телефонного разговора менеджер может совершить ошибку, забыть что-то спросить и так далее. Если имеется навык самоанализа, то специалист обязательно исправится.

Кто-то может сказать, что это ближе к самоконтролю: это не так. Самоконтроль — примитивный процесс, формат «сделал/не сделал». Анализ подразумевает еще и принятие решений, осознание результата и так далее.

Как прокачивать навык:

✅ Домашнее задание: дайте конкретный телефонный звонок (или любой другой элемент), сотрудник должен найти свои ошибки, что можно улучшить и так далее

✅ Регулярные «разборы полетов»: непосредственно с специалистом по контролю качества или иными опытными специалистами. Рекомендация: если разбираете телефонный звонок, когда хотите разобрать ошибку, просто остановите воспроизведение и спросите: «Почему я остановил запись?»

✅ Общие планерки: разбирайте конкретные кейсы, ищите пути решения сложных ситуаций и так далее. Прививайте культуру оценки, аудита

С помощью таких регулярных мероприятий сотрудники научатся смотреть на свою работу с другой стороны, а также: это поможет Отделу контроля качества сфокусироваться на развитии сотрудников, а не исправлении косяков.

Активное слушание

Это невероятная боль отечественных сотрудников. Мы реально не понимаем, как получается, что сотрудники совершенно не слышат, что им говорит Клиент.

Есть, конечно, привычный перечень причин:

✔ Жесткая ориентация на скрипты: компания запрещает сотрудникам уходить в стороны, отсюда сотрудники исключительно проговаривают текст, без осязаемого контакта с Клиентом

✔ Откровенная лень: всегда проще просто поговорить, нежели вслушиваться и разобраться в ситуации конкретного человека

✔ Низкое качество наушников: и такое бывает, когда компания сильно экономит, а в итоге — страдают сотрудники и Клиенты

✔ Сотрудник не воспринимает Клиента: часто бывают такие ситуации, когда Ваш специалист уверен, что по ту сторону находится глупый Клиент, он пытается умничать и так далее

Ну как Вам список? Есть что-то знакомое? Поймите: очень глупо не пользоваться той информацией, которую говорит Клиент, это очень раздражает.

Как прокачивать навык:

✅ Регулярная прослушка: акцентировать внимание на словах Клиента, что и как он говорит, как это можно использовать

✅ Разбор конфликтных ситуаций: Вы удивитесь, насколько просты причины негатива

✅ Контролировать общение сотрудника с Коллегами: часто бывает так, что сотрудник не слышит еще и людей вокруг (правда возникает вопрос, как его наняли на работу)

Но: может быть временная рассеянность, связанная с личными проблемами. Тогда нужно помочь сотруднику, поддерживать и сделать поблажки на ограниченный период времени. Такая инвестиция окупится в дальнейшем.

Применение аргументов

Еще один пример «классной работы», когда сотрудник просто «пихает» различные преимущества. В таком случае — смысл теряется, любые аргументы просто не сработают.

Как прокачивать навык:

✅ Прослушка разговоров без достижения целевых показателей: в таких разговорах отчетливо будет видно, что специалист либо давил не в ту сторону, либо криво применял аргументы

✅ Давать слушать успешные звонки: не только свои, но и других специалистов, чтобы набираться успешных кейсов, пробовать какие-то новые механики, адаптировать под себя

✅ Ролевые игры: сажайте сотрудника перед собой, изображайте различных Клиентов и учите применять правильные аргументы

Игра голосом

Монотонная речь сильно выматывает всех: Клиенту не интересно такое слушать, сотрудник после 10-ти таких разговоров уже будет никакой.

Проблем будет много: Клиент уверен, что сотруднику не хочется консультировать; сотрудник принимает очередной звонок с мыслью «снова нужно все повторять»; ускоряется выгорание специалиста и так далее.

Как прокачивать навык:

✅ Проговаривать вслух: это самое простое упражнение, которое только можно представить, но по эффективности — ничто с этим не сравнится. Сотрудник сначала пробуем читать с выражением, потом наизусть пробует интересно подавать информацию

✅ Прослушка разговоров и реакция Клиента: акцентируйте внимание сотрудника на том, как реагирует Клиент, слушает ли вообще, какую информацию он запомнил, запомнил ли вообще

✅ Оценка самого себя со стороны: показывайте контраст, звонок с монотонной речью и там, где сотрудник действительно живо звучит

От данного навыка легко можно увидеть отдачу: живые специалисты хорошо запоминаются и Клиенты будут возвращаться.

Выявление потребностей

И тут снова мы сталкиваемся с тем, что отечественные компании во главу угла ставят задачу «впарить», а не качественно продать.

Как только руководство поймет, что нужно понимать тип Клиента, отталкиваться от его конкретных интересов — сотрудники на автомате подтянутся.

Как прокачивать навык:

✅ Ролевые игры: изображайте разные виды Клиентов. Разговорчивый, молчаливый, недовольный, новичок в сфере и так далее. Сотрудник пускай учится взаимодействовать с разными типами Клиентов

✅ Ролевые игры с усложнениями: меняйте тип по ходу разговору, делайте какие-то замечания, отвечайте сумбурно и так далее. Внимание: такие игры нужно проводить, когда сотрудник на базовом уровне научится выявлять потребности

✅ Прослушка с формированием портрета Клиента: прослушав разговор, попросите сотрудника описать Клиента. Что его интересует, как он будет принимать решение и так далее. Поверьте: это очень наглядный урок. Главное: убирайте в сторону потенциальные эксперты замашки сотрудника, что мол он сразу распознал и так далее, работайте только с фактами

Качество презентации

Сотрудники умеют впадать в крайности: то просто читают скрипт, то откровенно переигрывают.

Удивительно, что руководство компании готово обучать «впаривать», но не правильно и «вкусно» рассказывать о компании, услуге/товару.

Как прокачивать навык:

✅ Проговаривать текст вслух: пускай сотрудник учится не просто себя слышать, но и принимать меры. Если он говорит в одной тональности, если самому себе противен — сразу принимать меры. А тут в усиление пойдет следующий элемент

✅ Оценка со стороны самим сотрудником: включите фрагмент разговора, именно там, где идет презентация. После окончания спросите — готов ли он сам у себя купить

✅ Прослушка разговоров без достижения целевого действия: не только разбор причин, но и как звучал сам сотрудник

✅ Прослушка конкурентов: показывайте хорошие примеры того, как звучат конкуренты. Только правильно это подавайте: это для обучения, для отработки новых механик

И вот тогда Вы зазвучите!

Готовность к нагрузкам

Вот данный пункт требует пояснений. У Вас бывают пиковые нагрузки, удачная маркетинговая кампания и так далее. Что-то приводит к повышенному спросу и количеству звонков.

И здесь начинается: резко падает качество, как следствие — результаты. Маркетологи радуются своим успехам, а вот Отдел продаж ужасно недоволен и его раздирают внутренние конфликты.

Что Вам потребуется:

✅ Подводить итоги очередного сложного периода: насколько справились, в чем проблемные зоны, как исправить

✅ Контроль со стороны младших руководителей: речь идет об эмоциональном настрое, который существенно влияет на итоговое качество

Главное: оказывать поддержку, а не давить на сотрудников.

Напоминаем

Не стоит распечатывать нашу статью и бежать в Отдел продаж со всеми претензиями. Выберите несколько позиций и доводите их до автоматизма, потом другие и так далее.

Так проще контролировать, а сотрудники смогут качественно развиваться.

Вывод

Профессиональный сотрудник — это не тот, кто работает 12 лет, а кто умеет качественно использовать свой опыт и знания.

Воспитывайте таких сотрудников, работайте над ними — результат не заставит себя долго ждать.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/596f95081410c3b0c78d2f41/zony-razvitiia-sotrudnikov-v-telefonnyh-razgovorah-5ecdfad26ff0e32c3a180796

Что такое зоны роста сотрудника

Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.

ИПР вносит ясность в отношения между руководителем и подчиненными, помогает снизить риски конфликтов, грамотно провести микрополитику.

В самом начале нужно определить текущий уровень навыков и компетенций, проблемные зоны, и цель развития. У нас за основу берется оценка непосредственного руководителя, проводимая по истечении первого месяца. Иногда для этого проводятся дополнительные тесты. В некоторых случаях оценке может участвовать и HR-менеджер.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример в таблице ниже.

Как же происходит оценка компетенций, и кто это делает? «Оценщиками» становятся сами участники. В конце каждого упражнения, направленного на проявление определенной компетенции, участники заполняют бланки — оценивают уровень развития компетенций друг друга. Таким образом, это получается своеобразная оценка «180 обратная связь здесь и сейчас».

И все процедуры разрабатываются под конкретную модель компетенций. Конечно, это наиболее точный способ для создания портрета сотрудника и его перспективных зон развития. Но и наиболее затратный.

Возникает вопрос: всегда ли в таких случаях виноват сам сотрудник и какая степень ответственности за подобную ситуацию у компании?

Прежде чем заполнять графу, в которой необходимо указать имеющиеся недостатки, обдумайте ваш ответ. Ни в коем случае не пропускайте его, ведь идеальных людей не существует. Как правило, руководители хотят увидеть, насколько вы адекватно оцениваете себя. Если вы не знаете, что написать, посмотрите предложенные варианты и выберете что-то наиболее подходящее.

План должен начинаться с описания конкретной цели, которую планируется достичь. Вот некоторые примеры: расширить сферу ответственности, получить повышение, перейти в другой отдел (горизонтальный рост).

В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника.

В чем польза метода? В данном случае риски значительно меньше, чем при назначении сотрудника на значимую руководящую должность. Человек может плавно войти в роль руководителя и подготовиться к ней как психически, так и профессионально.

Примеры деловых качеств для работников по специальностям

Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании.

В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются. Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.

Организатором централизованного процесса составления планов профессионального развития, как правило, является служба по управлению персоналом. В этом процессе должны принимать участие как минимум руководитель и его подчиненный.

С целью избегания подобных ситуаций и уменьшения рисков во время ротации персонала предлагаем рассмотреть практические методы развития потенциала сотрудников и диагностики их готовности к следующему шагу в их карьере.

Ассессмент-центр признан одним из самых точных и надежных методов оценки во многом благодаря тому, что каждая из входящих в его состав процедур повышает достоверность конечного результата.

Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.

Ассессмент-центр признан одним из самых точных и надежных методов оценки во многом благодаря тому, что каждая из входящих в его состав процедур повышает достоверность конечного результата.

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.

Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост.

Во вторых, интервью не является обязательным элементом процедуры оценки. Конечно, измерения компетенций чуть менее точны и отчет менее подробный. Но этот облегченный способ вполне применим, когда необходимо оценить большое количество руководителей. И целью оценки является именно планирование последующего обучения.
Также для развития руководителей мы применяем деловые игры. Если еще стоит задача оценить компетенции, то это тоже реализуемо.

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника.

Существует большое количество различных способов развития руководителей: от краткосрочного обучения до многолетних программ карьерного развития. Форматов также множество: тренинги, деловые игры, стажировки и т.д. В силу большей значимости и занятости руководителей не многие из этих способов осуществимы в полном объеме.

Ниже вы сможете узнать, как правильно показать сильные и слабые стороны Вашего характера, а также посмотрите на те примеры личных качеств в резюме, которые стоит указывать.

В этом пункте Вы всегда должны указывать 4 основные категории: а) работа, б) мышление, в) взаимоотношения с людьми, г) характер.

Все компетенции можно разделить на три класса:

• познавательные качества (принятие решений, системное мышление, перспективное мышление, планирование);
• качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);
• коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, способность к работе в команде).

Проблема развития персонала во многих компаниях сегодня стоит очень остро, так как обусловлена кадровым голодом и ценностью финансовых сотрудников на рынке труда. Для того чтобы удержать квалифицированный персонал, работодатели пытаются решить этот вопрос путем профессионального развития работников, построения плана карьерного роста, включения в кадровый резерв.

План индивидуального развития является довольно гибким инструментом удержания ключевого персонала, он может ежегодно уточняться и корректироваться по желанию обеих сторон.

Готов ли сотрудник к карьерному росту?

Существует несколько видов оценки, которые зависят от цели ее проведения. Имеются в виду количественная или качественная оценка сотрудника либо комплексная оценка его как члена организации.

Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.

Эти направления наполняются конкретными задачами, помогающими приобрести нужный опыт и навыки. Задачи привязываются к срокам, также указываются контролирующие их исполнение и, при необходимости, помощники. Крайне важна система оценки. Работник должен четко понимать, по каким критериям будет определяться, достиг он цели или нет. Каждая задача обязательно подробно расписывается.

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника?

Отметим, что в настоящее время в центрах оценки используются различные технологии: анкетирование, тестирование, интервью, наблюдение на местах, деловое взаимодействие в команде в специально разработанных ситуациях, приближенных к деятельности компании.

При составлении образца плана развития и конкретного экземпляра, не забывайте о правиле «от простого сложного», обучающие мероприятия должны быть последовательны.

Такая самостоятельность его только мотивирует. Задачи выполняются в срок и качественно. К перспективной должности готов.

Для новичков обычно устанавливают планы на полгода, для уже работающих на год. Для HiPO (сотрудники с высоким потенциалом) могут и на 3-5 лет.

Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.

Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.

Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

В этом пункте не нужно писать слишком много, хватит одной, максимум двух строк. А также чётко понимать, что именно Вы пишете, ведь у многих будут примерно похожие качества.

Кэшбэк 10% за покупки в декабре!

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год.

План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Ассессмент-центр создается для оценки сотрудников по критериям, заложенным моделью компетенций. Он состоит из четырех этапов (см. рис. 1).

Источник: https://sawpro.ru/yekonomika/16026-chto-takoe-zony-rosta-sotrudnika.html