Какие основные стадии включает жизненный цикл организации?

Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть)

Вы видите диаграмму, на которой отображены этапы роста организации на кривой жизненного цикла.
Все организации можно разделить на три категории: растущие, стареющие и находящиеся в периоде расцвета.

Задача менеджмента — с наименьшими потерями привести организацию к периоду РАСЦВЕТА и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.
Так как украинский бизнес молод, то стареющих организаций мало. В основном, это бывшие советские предприятия, оставшиеся после падения социалистической системы, которые или уже умерли или возрождаются, то есть находятся на стадии роста. Поэтому более актуальна проблема выживания и расцвета молодых бизнесов. В этой статье будут рассматриваться только этапы роста и стабилизации организаций на кривой жизненного цикла.

Реалистичную теорию жизненных циклов организации разработал американский исследователь Адизес. Рекомендую всем предпринимателям, бизнесменам, менеджерам прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Подкрепив теорию Адизеса своим управленческим опытом, я представил своё видение развития организации.

Должен сделать существенную оговорку: 1. Когда я описывал этапы жизненного цикла, то ориентировался на развитие коммерческого производственного предприятия. 2. Описание соответствует наиболее типичному пути развития организации. Если коммерческую организацию создаёт и развивает опытный в предпринимательстве и менеджменте основатель, то, в большинстве случаев, предприятие избегает патологических болезней растущего бизнеса.

Этап жизненного цикла организации: Ухаживание.

Ухаживание — это этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. На этом этапе жизненного цикла происходит формирование преданности предпринимателя своей бизнес-идее. Управление организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась. На кривой жизненного цикла пунктирное отклонение на этом этапе означает, что предприниматель не решился претворить в жизнь свою идею, поэтому она оказалась временным «Увлечением».

Если предпринимателем положительно оценен успех будущего предприятия, и основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта, то осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации — «Младенчество».

Этап жизненного цикла организации: Младенчество.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие начинает физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Это стадия борьбы за выживание  в условиях постоянного кризиса, поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до лучших времён.
Маркетинг: Ориентация на продукт.

Усилия направляются на совершенствование продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности.
Экономика и финансы: Требуется финансовая подпитка; отсутствуют бюджеты; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов.
Менеджмент: Стиль управления, как правило, автократичный, директивный.

Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация.
Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает, если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность основателей к своему детищу, а также в результате невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).

Стадия младенчества заканчивается в тот момент, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия — «Давай-давай»

Этап жизненного цикла организации: Давай-давай (стадия быстрого роста).

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла организация пережила младенческий возраст, продукт пользуется спросом, увеличивается число клиентов, растут продажи. Делаются попытки в повышении эффективности управления предприятием. Для многих компаний этот этап часто характеризуется поговоркой: «Торговали-веселились, посчитали-прослезились».
Маркетинг: Нацеленность на сбыт и рыночную долю. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.

  Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия на не знакомые направления бизнеса.
Экономика и финансы: Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса).
Менеджмент: Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов».

Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя».

Это может произойти по многим обстоятельствам, но основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации.

Для того чтобы избежать возникновения патологий и гибели компании, необходимо:

• внедрение эффективного управления;
• деятельность только в рамках первоначальной бизнес-идеи;
• децентрализация управления;
• делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;
• разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

При проведении вышеуказанных изменений, предприятие может перейти к следующему этапу жизненного цикла организации — «Юность».

Этап жизненного цикла организации: Юность.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие как бы заново рождается на свет, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Конфликтность и непоследовательность – типичные черты организации, вступившей в пору Юности. Это период трансформации бизнеса. Компания сосредотачивает своё внимание на системах и упорядочении своей деятельности. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием.

Маркетинг: Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать.
Экономика и финансы: В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления.
Менеджмент: Переход от автократического стиля управления к демократическому — равенство всех перед законами и правилами.

Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к этапу «Давай-давай» или быть покинуто собственником по причине психологического отчуждения. По-старому с компанией обращаться нельзя, а по-новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу.

Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.

Действие новых сил приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:

смена собственника компании; продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей; ротация сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;

скрытое сопротивление нововведениям.

Наступление этих факторов может привести к преждевременному старению компании, потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.
Если компания создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к этапу жизненного цикла — «Расцвет».

Этап жизненного цикла организации: Расцвет.

Общая характеристика: Этот этап жизненного цикла предприятия — период величественной уверенности и прочности организации, про наступление которого говорят: «Жизнь удалась». Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Все организовано грамотно, бизнес-системы работают практически без сбоев, во всех делах и решениях можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума. Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.

Маркетинг: Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; создается сеть новых младенческих организаций.

Экономика и финансы: Расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа.
Менеджмент: Стиль управления демократический. Выделяется регулярный менеджмент и проектный менеджмент, как различные по своей природе области управления. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их исполнения.

Организация становится носителем определённой корпоративной культуры, существует чёткая процессно-ориентированная организационная структура. Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.

Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.

На диаграмме вы видите полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?

Есть известное выражение Рэя Крока — основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald's», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить». В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.

Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».

Поэтому организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении – от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.

Кратко об авторе: Игорь Владимирович Бондаренко, основатель компании «Прогрессивный менеджмент». В статье отражается его субъективный взгляд на актуальные проблемы бизнеса, основанный на многолетнем практическом опыте управления производственными предприятиями на должностях:  директор департамента продаж, директор по маркетингу, коммерческий директор, исполнительный директор, генеральный директор, председатель правления открытого акционерного общества.

Источник: http://www.classs.ru/stati/menejment1/jizn_cikl.html

Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации — это совокупность стадий развития, которые проходит любая организация за период своего функционирования. Данная теория была разработана всемирно известным бизнес-консультантом Ицхак Кальдерон Адизесом. Теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение предприятием определенных этапов развития:

1. ухаживание;
2. младенчество;
3. давай-давай;
4. юность;
5. расцвет;
6. спад.

Этапы жизненного цикла организации последовательно взаимозаменяют друг друга.

На приведенной диаграмме отображены этапы роста организации относительно кривой жизненного цикла. Условно все организации можно разделить на три основные категории:

• растущие;
• стареющие;
• находящиеся в периоде развития.

Основной задачей менеджмента является привести организацию к этапу расцвета, при этом желательно, чтобы потери были минимальными, в последующем удерживая ее в этом состоянии.

Этап — ухаживание

Этот этап можно еще назвать зарождением. К этому периоду можно отнести зарождение бизнес-идеи, ее вызревание. Именно в этот период происходит формирование преданности предпринимателя зародившейся бизнес-идее. Управление организацией еще отсутствует, ведь ее еще нет как таковой. Пунктирное отклонение на кривой жизненного цикла означает, что предприниматель не достиг поставленной цели и его идея оказалась простым «увлечением».

Если же предприниматель положительно оценил успех будущего предприятия, были сформулированы и утверждены обязательства в отношении конкретной бизнес-идеи, принят риск внедрения проекта, то происходит переход к следующему этапу развития — «младенчество».

Этап — младенчество

Общая характеристика. На этом этапе жизненного цикла предприятие уже существует физически. На нем появляются сотрудники, клиенты, происходят бизнес-процессы. Эту стадию можно сравнись с борьбой за выживание в условиях постоянного кризиса. Вопрос относительно эффективности управления организацией откладывается на задний план.

Маркетинг. Происходит ориентация на продукт. Действия направляются на совершенствование продукта, технологии и решение вопросов производства и эффективности.

Экономика и финансы:

• необходима финансовая подпитка;
• отсутствуют бюджеты;
• несовершенная система контроля денежных потоков;
• несовершенный учет финансовых и материальных активов.

Менеджмент. Применяется автократический или директивный стиль управления. Практически отсутствует политика, не применяются процедуры ведения бизнеса, системы контроля над выполнением бизнес-процессов, слабая субординация.

Возможные причины краха. «Смерть в младенческом возрасте» может произойти, если этот период излишне затянулся, угасает энтузиазм основателей дела.

Заканчивается эта стадия, когда стабилизируются денежные потоки, просматривается определенная система в выполнении бизнес-процессов.

Этап — давай-давай

Общая характеристика. На этом этапе продукция организации начинает пользоваться спросом, становиться актуальной на рынке. Возрастает число активных клиентов. Предпринимаются мероприятия с целью повышения эффективности управления предприятием.

Маркетинг. Основная цель — сбыт и рыночная доля. Компания реагирует на действия рынка, но пока не в состоянии предвидеть их. Увеличивается рост продаж.

Экономика и финансы. Объем продаж регулярно растет, расходы обеспечиваются доходами компании, при этом пока что могут перекрывать только минимальные потребности.

Менеджмент. Применяется в основном автократический стиль менеджмента.

Возможные причины краха. Существует вероятность попасть в «западню основателя». Причин развития такого сценария может быть множество, но одна из основных — это нежелание основателя трезво смотреть на реальность.

Этап — юность

Общая характеристика. На этом этапе предприятие переживает свое второе рождение, оно перерождается эмоционально. Вполне характерными чертами будут конфликтность и непоследовательность. Это один из важнейших периодов трансформации бизнеса. Компания сосредотачивает свои усилия на системах упорядочивания своей деятельности. Важно проводить реорганизацию управления, для того чтобы повысить эффективность управления предприятием.

Маркетинг. Основная цель — ориентация на прибыль. Отчасти компания имеет возможность предвидеть действия рынка и так же частично их контролировать.

Компания реагирует на действия рынка, но пока не в состоянии предвидеть их. Увеличивается рост продаж.

Экономика и финансы. Этот период характеризуется как весьма обеспеченный, необходимо выделять финансы на внедрение систем управления.

Менеджмент. Применяется переход от ранее выбранного автократического стиля к демократическому. Необходимо произвести передачу управления бизнесом от собственника к менеджеру-профессионалу.

Возможные причины краха. Как правило, на данном этапе крах случается крайне редко, но вполне вероятно, что предприятие может откатиться назад, к предыдущему этапу развития.

Существует вероятность попасть в «западню основателя». Причин развития такого сценария может быть множество, но одна из основных — это нежелание основателя трезво смотреть на реальность.

Этап — расцвет

Общая характеристика. Этот период можно охарактеризовать как этап уверенности, прочности. Все организовано грамотно и работает без сбоев. Эффективность управления предприятия достигает максимальной отметки на графике.

Маркетинг. Увеличиваются объемы продаж, растет прибыль, деятельность ориентирована на положительный результат.

Экономика и финансы. Расходы покрывают все минимальные потребности и являются продуманными.

Менеджмент. Применяется демократический стиль управления.

Жизненный цикл предприятия заканчивается этапом спада, в нем замедляется рост и происходят структурные изменения.

Лекция Ицхака Адизеса

Источник: https://likbiz.su/zhiznennyj-tsikl-organizatsii/

Современные модели управления жизненным циклом компании

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент.

Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах.

В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей.

Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров.

Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

• Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
• Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
• Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
• Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
• Компания автоматизировала продажи и учет остатков
• Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

by

Источник: http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/olc-models/

Жизненный цикл организации по Адизесу: этапы и признаки

Все компании уникальны, но есть общие закономерности их развития. И если руководитель знает эти законы – он владеет ключом к успешному управлению компанией. Одна из моделей жизненного цикла организации была предложена всемирно известным бизнес-консультантом и автором множества книг в сфере управления Ицхаком Адизесом. Она выглядит в виде кривой, состоящей из двух частей – возрастающей и ниспадающей, которым соответствуют периоды развития и старения компании.

Что такое жизненный цикл компании

В основе концепции Адизеса утверждение, что все компании, как и люди, проходят разные этапы своего развития – от младенчества до смерти. Жизненный цикл компании – это совокупность всех этапов развития, которые организация последовательно проживает за свой срок существования.

А модель этого процесса – описание особенностей каждого этапа, какие в период развития возникают проблемы и как их преодолеть. Наличие проблем как раз и свидетельствует о том, что компания растет, а не мертва. Их так и называют «болезнями роста» или нормальными проблемами, которые характерны для каждой фазы цикла.

Основная функция владельца компании – своевременно решать проблемы, и не стараться их избежать.

Адизес выделяет два основных параметра, которые присутствуют в руководстве предприятием – гибкость и контроль. В идеале они должны находиться в равновесии. С возрастом контролирующие функции становятся более жесткими, компания теряет былую гибкость. Все происходит по аналогии с человеческим организмом. Задача руководителя – поддерживать правильное соотношение между функциями гибкость-контроль, тогда организация будет очень долго находиться в фазе расцвета. 

Основные рекомендации Адизеса для руководителей

При использовании в управлении модели Адизеса нужно придерживаться таких советов автора:

• наличие проблем – это нормально и даже хорошо, значит компания в фазе развития. После преодоления текущих затруднений сразу же появляются новые. Чем быстрее растет предприятие, тем больше возникает проблем, причем они становятся сложнее;
• руководитель должен быстро выявлять проблемы, и находить пути их решения;
• решайте в первую очередь аномальные или «патологические» проблемы, нехарактерные для текущей жизненной фазы компании. Нормальные трудности могут просто исчезнуть в процессе работы самостоятельно;
• используйте в управлении готовую модель, не ищите сложных путей. Допустим, компания переживает сложный этап жизненного цикла – переход между этапами своего роста. Вы можете снизить негативные воздействия этого периода, если будете использовать методы управления, оптимальные для перехода;
• возраст компании по Адизесу не зависит от реального времени ее создания, а характеризуется соотношением между такими функциями как гибкость и контроль. В отличие от человека, компания будет жить вечно, если поддерживать баланс гибкость-контроль на уровне расцвета бизнеса.

В теории управления рассматривается жизненный цикл продуктов, рынков и организаций. Нас интересует модель жизни организации, но нельзя рассматривать ее в полной изоляции от жизни отрасли, в которой она находится. Эти модели взаимосвязаны. Компания не может развиваться вне своего рынка и его процессов.

Концепция менеджмента PAEI по Адизесу

Основная мысль, которую несет концепция PAEI (еще называют кодом Адизеса) – чтобы предприятие было результативным и эффективным, руководство должно выполнять четыре функции, две из которых краткосрочные, и две долгосрочные. Что это за функции?

P (обеспечение) – удовлетворение потребностей рынка и покупателей;

A (администрирование) – гарантия, что установленные правила и порядки будут соблюдаться;

E (предприимчивость) – поощрение предприимчивости;

I (интеграция) – создание в компании атмосферы сотрудничества.

Управление компанией основывается на правильном использовании этих функций, которые являются генетическим кодом организации. На каждом этапе жизненного цикла функции взаимодействуют по-разному. Фактически, каждой фазе развития компании соответствует свой уровень развития каждой из этих функций. На каких-то этапах функция зарождается, затем набирает силу и угасает. По усилению или угасанию функции можно судить об организационном здоровье компании. Возможно, в этот момент ей требуется инъекция.

Этапы жизненного цикла и их характеристики

Ни одна компания сразу после своего рождения не становится эффективной – ее функции проявляются постепенно по ходу развития и решения возникающих проблем. Часто развитие функций стимулируется определенными трудностями. Но если происходит наоборот, и плохое выполнение функции приводит к проблеме – это ошибка в управлении, которая должна быть исправлена. Например, если компания теряет свою долю рынка, снижаются продажи – упадок функции Р. Если весь бизнес зациклен на собственнике и умрет вместе с ним – плохо задействована функция I. Или компания не успевает за развитием рынка и не интересуется инновациями – значит, у нее барахлит функция Е.

Функции развиваются по определенной зависимости поэтому если знать какая из них сейчас главная, можно спрогнозировать будущие нормальные проблемы компании. Очередность усиления и спада этих четырех функций (PAEI) формирует жизненный цикл организации. Каждой фазе цикла соответствует свой код и нормальные проблемы. Рассмотрим основные этапы жизненного цикла компании.

Ухаживание

Это стадия проекта, мечтаний с активацией функции Е. Она требует преданности основателя своей идее. Но, чтобы процесс сдвинулся с места, кроме предприимчивости должны появиться и другие функции. Для этого составляют бизнес-план, который подключает остальные три функции.

Младенчество

На первый план выходит функция Р – компания ориентирована на продукт, набирает обороты и стремится к увеличению продаж и денежных потоков. Этот этап можно охарактеризовать отсутствием четкой организационной структуры и разделения полномочий, ориентацией на действия, высокими рисками и небольшим капиталом. Основатель упорно работает и самостоятельно принимает решения – нет делегирования обязанностей. Когда накопленный капитал и налаженное производство гарантируют компании стабильность, происходит переход на следующий этап цикла. 

Детство (давай-давай)

Это этап высокой активности и процветания компании, бизнес начинает расти вширь за счет усиленной диверсификации. Подводные камни этой фазы – необдуманное быстрое принятие решений, неоправданные риски и завышенные амбиции руководства.

Требуется синхронизация функций Р и Е, которые несовместимы. Если много текущей работы, то в этот момент не до предприимчивости. А если углубиться в мечты – упадут продажи.

Также присутствует дисбаланс между предприимчивостью и администрированием – в компании так и нет организационной структуры. Все решения по-прежнему на владельце бизнеса, который начинает сильно рисковать и может потерять капитал.

Компания сможет развиваться, если удачно пройдет все риски и начнет создавать структуру управления с распределением полномочий.

Юность

Характеризуется началом процесса структуризации, созданием четких должностных инструкций и привлечением профессиональных менеджеров. Компания лучше контролируется, появляется дисциплина и порядок. Это не по душе старым сотрудникам, которые могут покинуть компанию или быть уволены.

На этом этапе преобладают функции А и Е (порядок и предприимчивость) и нужно их сбалансировать.

Расцвет

Организация сейчас имеет идеальный баланс гибкости и контроля, хорошую структуру и эффективно работает. Сотрудники – это сработанная команда, ориентированная на результат.

Фазе расцвета соответствует период интеграции, когда компания начинает заниматься кадровыми вопросами, зарплатами, повышением уровня персонала и его аттестацией.

Стабилизация

Начало старения компании – уменьшение гибкости и усиление контроля. Преобладают тенденции работать «по старинке», не внедряются инновации. На первый план выходят не потребности клиентов, а отношения между персоналом. Продажи пока не падают, но уже и не растут. Преобладают краткосрочные цели.

Аристократизм

У компании значительный капитал, продолжают укрепляться системы контроля. Развивается внутреннее обустройство, вводятся незначительные инновации. Компания занимается страхованием и приобретением других предприятий, но долгосрочные цели очень незначительны. Снижаются продажи и, чтобы сохранить прибыль на том же уровне, повышаются цены на продукт. Но это не может продолжаться вечно.

В большей степени идет развитие функций A и I, усиливается административный аппарат.

Охота на ведьм

На этом этапе компания утопает в большом количестве проблем, не удовлетворяются потребности клиентов, теряется значительная доля рынка. Вместо того, чтобы искать выход из сложившейся ситуации, занимаются поиском – кто виноват. Совершенно теряется функция предприимчивости Е, уменьшается интеграция и на пике возможностей А (администрирование). 

Бюрократизация и смерть

Организация не нацелена на результат и удовлетворение потребностей клиентов, а занята выполнением инструкций и правил. Нет стремления к повышению эффективности работы, полностью во власти жесткого контроля. Если у компании монополия на рынке или есть поддержка государства, этап смерти может быть немного отложен, но неизбежен. Смерть организации происходит из-за отсутствия ресурсов для зарплаты сотрудникам. 

Какие признаки старения у компании и как этого избежать

Адизес описал признаки организации, которые приводят ее к гибели. Если вовремя их заметить и принять необходимые меры – можно избежать краха. Рассмотрим эти признаки:

• на волне успеха, когда у компании есть достижения, которые страшно потерять, происходит уклонение от рисков;
• занижаются плановые показатели с целью получения гарантированных результатов. В планах не отражается реальная картина на рынке и возможности компании;
• происходит избыточное накопление денежных средств при отсутствии планов на их использование;
• побеждает жесткий контроль, навязывается масса ненужных правил и инструкций;
• возрастающее внимание к дисциплине нарушает баланс между гибкостью и контролем. На первый план выходит поведение и внешний вид персонала, а не профессиональные достижения.

Спасти компанию от старения можно путем реструктуризации и децентрализации с максимальной поддержкой предпринимательской функции. На этапах затухания возникают анормальные проблемы, которые нужно оперативно выявлять и решать. При правильном управлении и своевременных «инъекциях» в организационную структуру компания может находиться в стадии расцвета очень долго. Сохраняйте функциональный баланс и гибкость – это рычаги к успешному бизнесу.

Источник: https://blog.oy-li.ru/kakoj-etap-zhiznennogo-tsikla-po-adizesu-u-vashej-kompanii/

Жизненный цикл бизнеса, 5 этапов развития

Разбираемся, чем бизнес похож на живой организм и зачем «кормить» собственное дело инвестициями, даже если оно уже выросло.

Любая компания за время своего существования проходит определенные этапы развития бизнеса. И в семейном кафе, и в интернет-магазине одежды, и на заводе по производству стальных труб есть похожие процессы и проблемы, которые экономисты сравнивают с существованием живого организма. Из этих этапов складывается полный жизненный цикл бизнеса.

Такое сравнение возможно еще и потому, что на каждой из стадий бизнес, как и живой организм, нужно «подкармливать» инвестициями, чтобы он жил и развивался.

Главное, чем бизнес отличается от живого существа: смерть в его сценарии вовсе не обязательна. И предпринимателю важно понимать, на каком этапе развития находится его компания, чтобы знать, как растить ее дальше.

1. Стадия основания

Вы открываете бизнес. Это значит, что вы уже оценили жизнеспособность идеи, учли все риски, посчитали, какие расходы ждут вас на старте, и написали финансовый план.

На стадии основания вы регистрируете ИП или ООО, набираете команду, ищете первых клиентов. В этот момент проекту нужно финансирование. Найти его источники можно разными способами – все будет зависеть от типа бизнеса и вашего представления о том, как дело должно развиваться.

Подробнее о том, что нужно учесть, открывая собственный бизнес, читайте в нашей статье «Что нужно знать начинающему предпринимателю», а если хотите открыть ИП, прочитайте статью о тонкостях его регистрации.

Как привлечь деньги?

Хотя бы часть стартового капитала вам нужно будет собрать самостоятельно: накопить деньги или, например, продать недвижимость. Если личных сбережений для старта не хватит, найти финансирование можно следующими способами:

• Обратиться за государственной поддержкой
  Если у вас бизнес, значимый для региона, то вы можете попросить финансовую (и не только) помощь у государства по специальным программам поддержки бизнеса. Подробнее о том, как получить господдержку, читайте в статье «Как малому бизнесу получить кредит под госгарантию».
• Собрать нужную сумму с помощью краудфандинга
  «Коллективное финансирование» в самом начале проекта может сработать, если у вас творческий проект или необычный продукт – вы производите что-то, что хочется немедленно заказать. Как этим воспользоваться, читайте в статье про виды краудфандинга.
• Найти венчурного инвестора
  В стартап, связанный с технологиями, на стадии основания можно привлечь венчурного инвестора. Обычно это специалист в области технологий, который вкладывает свои ресурсы в быстрорастущие стартапы, рассчитывая на большую прибыль. Ресурсы – это не только деньги, но и знания. Инвестор может предложить стратегию развития, искать и обучать специалистов, находить нужные контакты – чтобы быстрее добиться результата и окупить свои финансовые вложения.
  Запуская бизнес с венчурным инвестором, стоит хотя бы 50% инвестировать самостоятельно, иначе велика вероятность, что ваш партнер будет слишком сильно влиять на процессы, рассчитывая получить больше прибыли.
• Взять оборудование или имущество в лизинг
  Если для бизнеса нужен автомобиль, крупное оборудование или помещение, то можно взять его в лизинг: вы берете имущество в аренду, но с возможностью выкупить его полностью. Лизинговый взнос не сильно ударит по бюджету, и при этом у вас будет оборудование, которое, скорее всего, окупит взносы за него. Какое-то время вы платите за имущество в лизинге, но оно работает на вас и постоянно приносит прибыль. Что такое лизинг, читайте в нашей статье.

2. Стадия выхода в ноль

На этом этапе вы можете вернуть деньги, которые потратили на открытие дела.У бизнеса появляется минимальная прибыль, и с ее помощью можно поддерживать оборот: денег от продажи товаров хватает, чтобы покупать новые партии. Но средств может не хватать на улучшения, которые позволят получать больше прибыли: вы не можете нанять новых сотрудников или закупить больше товара. Так что бизнесу по-прежнему требуется финансирование.

3. Стадия роста

У бизнеса увеличивается прибыль и число клиентов: можно раздавать долги, если они есть, нанимать новых сотрудников, наращивать объемы производства. Дополнительные инвестиции стоит пустить на улучшение сервиса и решение проблем, которые мешают развитию. Допустим, вашей курьерской службе нужны не две машины, а пять. Или сайт интернет-магазина стоит серьезно переработать. 

Также на этом этапе велика вероятность столкнуться с кассовыми разрывами: когда вы уже заработали деньги, но на руках их пока нет и вы не можете пустить их в оборот или потратить.

4. Стадия зрелости

На этой стадии бизнес перестает интенсивно расти и становится устойчивым к внешним обстоятельствам. Проблемы в экономике (например, рост цен на сырье) или форс-мажоры не должны стать для компании смертельным приговором – на этот случай должна быть финансовая подушка безопасности, которая позволит пережить кризис и найти выход из ситуации.

Хотя рисков стало меньше, пускать все на самотек не стоит. Если вы будете держать ситуацию под контролем, то сможете долго оставаться на этой стадии. Но можно развивать бизнес дальше и масштабировать его. Например, расширить географию и объем продаж или увеличить число торговых точек в своем регионе.

Это потребует не только усилий, но и финансов.

 
5. Стадия упадка

Прибыль снижается, растут издержки, теряются клиенты – это признаки стадии упадка. Возможно, что даже если у вас есть новые клиенты, чистая прибыль все равно не увеличивается: деньги уйдут на погашение издержек.
Но стадия упадка не обязательно предвещает закрытие бизнеса. На этом этапе предприятие все еще можно спасти.

Пять стадий — не обязательный сценарий

Не обязательно, что ваш бизнес пройдет все эти пять стадий и что этапы будут сменять друг друга строго в описанном порядке. Какие-то компании переходят на стадию упадка сразу после открытия, другие работают годами, переходя от стадии зрелости к стадии расширения, – все индивидуально и зависит от решений, которые вы принимаете.

Текст подготовлен при поддержке экспертов Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России».

Источник: https://fincult.info/article/zhiznennyy-tsikl-biznesa-5-etapov-razvitiya/