Мотивация сотрудников основные принципы

Основные принципы мотивации персонала | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Соблюдая основные принципы мотивации персонала, работодатель может за сравнительно короткий срок существенно повысить продуктивность труда на предприятии. Статья содержит перечень основных принципов мотивации персонала, а также рекомендации, благодаря которым вы узнаете, как внедрить основные принципы мотивации персонала в 2016 году.

Из материала вы узнаете:

• Каков перечень основных принципов мотивации персонала;
• Как работают основные принципы мотивации персонала;
• Как внедрить основные принципы мотивации персонала.

Современные работодатели обычно используют в работе с персоналом два подхода к мотивации сотрудников: положительное подкрепление желательного поведения и наказание за поведение, идущее вразрез с ценностями, правилами и целями компании. В первом случае используются различные методы материальной и нематериальной стимуляции добросовестно работающих сотрудников (премии, подарки, выдача грамот и объявление благодарности), во втором — выговоры, штрафы и другие меры, призванные на корню подавить у «проштрафившегося» работника желание поступать наперекор требованиям и просьбам руководства.

Между тем, ни вознаграждение, ни наказание не станет эффективной мерой воздействия на подчиненных, если работодатель игнорирует основные принципы мотивации персонала, актуальность и универсальность которых многократно доказана на примере крупных и малых предприятий.

Узнайте, как выстроить систему мотивации и повысить эффективность персонала вашей организации.

Перечень основных принципов мотивации персонала

Работая с персоналом, сложно не заметить, что использование одних и тех же методов стимуляции в разных организациях в итоге дает разный результат. Дело в том, что недостаточно просто время от времени выплачивать сотрудникам премии за перевыполнение производственного плана — система мотивации должна базироваться на комплексном подходе и разрабатываться с учетом десяти «золотых» принципов. По мнению ведущих специалистов в области управления человеческими ресурсами, перечень основных принципов мотивации персонала в 2016 году выглядит следующим образом:

• Системность. Максимальной эффективности любой прием мотивации достигает при многократном повторении и постоянном (а не от случая к случаю) использовании.
• Комплексный подход. Чем шире диапазон потребностей сотрудника, удовлетворяемых в процессе применения мотивационных мер, тем лучше результат.
• Пропорциональность. Награда за достижение цели должна соответствовать объему усилий, затраченных работником на ее достижение.
• Преобладание положительной мотивации. Общеизвестно, что поощрение гораздо более благотворно влияет на трудовую инициативу работника, чем наказание; важно, чтобы каждый работник понимал — добросовестный труд и безупречное выполнение служебных обязанностей непременно вознаграждаются.
• Дифференциация. Система мотивации должна предусматривать разные виды вознаграждений для разных сотрудников, групп и подразделений (этот же принцип применяется и в отношении наказаний).
• Временная близость. Вознаграждать работника за успешно выполненное задание лучше в максимально краткие сроки, если это возможно — тогда ассоциативная связь «достижение цели-вознаграждение» будет прочнее.
• Понятные и четкие критерии. Сотрудники должны понимать, какая награда (или наказание) последует за тем или иным действием.
• Принятие основных целей организации. Каждый работник компании должен знать, что хорошо для общего дела, а что — вредно. В этом случае цели и задачи компании воспринимаются сотрудниками как собственные, а связь между эффективностью труда отдельного специалиста и результатами деятельности организации становится более наглядной.
• Соблюдение законодательных норм. Нельзя применять механизмы и правила вознаграждения, идущие вразрез с требованиями действующего законодательства.
• Уважение к личности и достоинству сотрудников. Уважая работника как личность, работодатель тем самым мотивирует его, причем положительный результат такой мотивации зачастую заметнее, чем эффект от выдачи премий или ценных подарков.

Мнение эксперта: даже если просто замерять вовлеченность, это мотивирует и объединяет сотрудников.

Как работают основные принципы мотивации персонала

Чтобы понять, какие приемы стоит использовать на практике для повышения производительности труда, нужно разобраться, как работают основные принципы мотивации персонала в 2016 году. Все они направлены, по сути, на достижение одной цели — заинтересовать каждого работника в результатах труда, сделать так, чтобы он видел конечную цель, к которой следует стремиться.

Независимо от инструментов, выбранных работодателем — от материальных до «неосязаемых», таких, как проявление уважения к личному и профессиональному мнению сотрудника — применять их следует в соответствии с вышеизложенными базовыми принципами. Нарушение даже одного из них может поставить под угрозу эффективность, а то и существование системы мотивации, используемой работодателем.

Например, непрозрачные и запутанные правила начисления премий, когда работники не понимают, при каких условиях и за какие конкретно достижения выплачивается вознаграждение, не только снижают моральный дух коллектива и порождают сомнения в справедливости распределения стимулирующих выплат, но и разрушают ассоциативную связь «достижение цели — вознаграждение».

Не менее губительное воздействие на трудовую инициативу работников оказывает руководитель, сознательно или несознательно игнорирующий и другие важные мотивационные принципы, например, демонстрирующий явно неуважительное отношение к подчиненным или практикующий премиальную «уравниловку» (несмотря на разницу вкладов отдельных сотрудников в общий результат).

Полезная статья: как мотивировать сотрудников работать на общий результат и ради клиентов?

Как внедрить основные принципы мотивации персонала

Работодателю, осознавшему необходимость разработки жизнеспособной и действенной системы стимулирования работников, рано или поздно приходится искать ответ на вопрос «как внедрить основные принципы мотивации персонала?». Внедрение новшеств будет успешным, если удастся вовлечь в этот процесс как можно больше людей, причем на добровольной основе, а не административно-принудительными методами. Нововведения всегда лучше воспринимаются коллективом, если рядовым сотрудникам предоставляется возможность обсуждать, оценивать и корректировать их на всех этапах внедрения.

Наряду с популяризацией новой системы мотивации среди персонала закрепите на уровне локальной документации основные правила, по которым она будет функционировать. Иными словами, недостаточно объявить сотрудникам, что «со следующего месяца на предприятии вводится новая система расчета премий, удобная понятная всем»: нужно детально прописать кому, за что и в каком размере полагаются премии и доплаты, а затем ознакомить персонал с документами и убедиться, что каждому работнику понятны изложенные в них принципы.

Мотивация персонала в организации: теория и практика

Правильный выбор материальных и нематериальных видов мотивации персонала в организации гарантирует стабильную и эффективную работу. Как заставить людей трудиться эффективно? Какие факторы учитывать? Как обеспечить персональный подход в мотивации? Об этом читайте в нашей статье.

Мотивация персонала: основные теории, применяемые на практике

Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности. Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях. 

Теория потребностей Маслоу

Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.

Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п.

По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней.

Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.

Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала.

Теория потребностей EGR Альдерфера

Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:

• Потребности существования;
• Потребности взаимодействия и связей;
• Потребности личностного роста.

Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.

Теория повышения эффективности труда МакКлелланда

В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха.

Теория ожиданий Виктора Врума

Основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.

Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим. Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются.

Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма.

Виды мотивации персонала

Мотивация персонала в организации – процесс непрерывного поддержания высокой производительности труда. Комплекс мер, который формирует эту систему, не догма – он постоянно актуализируется, адаптируется к условиям рынка труда и конкретного производства. Разработка системы мотивации персонала на предприятии и поддержание ее в актуальном состоянии – приоритетная задача кадровой политики. Любая компания прямо заинтересована в повышении рентабельности, в том, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей при наименьших издержках.

Высокая мотивация персонала позволяет:

• удовлетворить базовые потребности сотрудников;
• повысить лояльность, заинтересованность и вовлеченность персонала;
• сформировать слаженно работающий коллектив, каждый член которого заинтересован в результатах своей работы;
• снизить текучесть кадров, повысить их качество за счет приобретаемого опыта;
• раскрыть таланты и потенциал каждого сотрудника;
• обеспечить условия, чтобы каждый работник смог реализовать свои профессиональные знания и личностные качества в полной мере.

1. Организационные 

В эту группу включают методы мотивации персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий.

2. Диагностические 

Данная группа стимулов включает в себя «пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии.

3. Индивидуальные 

Эта группа объединяет в себе те способы, которые направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня, уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной основе работой над проектом.

Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя – комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника. Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на предприятии. В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала, как материальная и нематериальная. Рассмотрим, какие факторы мотивации относятся к каждому из этих видов.

Виды материальной мотивации персонала

Проводимые среди работающих россиян опросы подтверждают, что для большей части людей главным мотивирующим фактором остается оплата труда. Зарплата человека отражает его стоимость на рынке. И если человек считает, что за свой труд он получает несправедливо мало, мотивация его будет низкой и желания работать – никакого, вплоть до саботажа.

Кроме заработной платы, являющейся постоянной составляющей, к материальным стимулам относятся премиальную часть выплат

Это могут быть:

• премии за конкретные результаты в определенные периоды – квартал, полугодие, год. Премию работник может получить в индивидуальном порядке или в составе коллектива, добившегося превышения плана или выполнившего порученный объем работы досрочно;
• надбавки сверх тех, что гарантированы некоторым категориям трудовым законодательством. Работодатель вправе самостоятельно устанавливать такие надбавки, например,
• доплаты за совмещение нескольких профессий, наставническую деятельность, выполнение функций, выходящих за границы должностных обязанностей;
• разовые бонусы по решению руководства при заключении круного контракта или запуск проекта.

Чтобы система материального стимулирования труда стала действенным инструментом повышения производительности, принципы распределения переменной части должны быть четкими и ясными, привязанными к конкретным оценочным параметрам. Отсутствие прозрачности при распределении денежного вознаграждения снижает мотивацию персонала и дестабилизирует коллектив. Результатом станет рост текучести кадров и снижение производительности труда.

Виды нематериальной мотивации персонала

Отсутствие финансовых возможностей не означает, что у руководства нет механизмов повышения мотивации персонала. Ни высокие зарплаты, ни премии не гарантируют стабильной и добросовестной работы. Мало того, с течением времени они начинают восприниматься как должное. Современные тренды управления мотивацией основаны на широком применении дополнительных нематериальных стимулов.

Кроме комфортных физиологических и психологических условий труда и развитой корпоративной культуры, эксперты относят к действенным мотивирующим факторам:

1. систему подарков и поздравлений, которыми отмечают знаменательные даты и события, происходящие в семьях работников;
2. развитие и обучение, когда работодатель оплачивает дополнительное образование, посещение тренингов;
3. оборудование мест отдыха, где сотрудники могут с комфортом выпить чашечку кофе, посидеть в спокойной обстановке;
4. организация обратной связи, когда работникам предоставлена возможность высказать свое мнение руководителю, посоветоваться с ним;
5. персонификация, означающая, что работнику  за особые заслуги предоставляются персональные привилегии – отдельный кабинет или выделенное место на парковке перед офисом, табличка с указанием имени и должности на рабочем столе;
6. льготы, предоставляемые всем сотрудникам. Например: соцпакет, оплата лечения и отдыха работникам и членам их семей, организация бесплатного питания, оплата транспортных расходов;
7. корпоративные мероприятия – совместные поездки на природу, посещение профильных выставок, проведение спортивных состязаний между подразделениями.

Не стоит сбрасывать со счетов не менее действенные факторы отрицательной мотивации, как:

1. лишение премии;
2. дисциплинарные взыскания;
3. отказ от предоставления корпоративных льгот и компенсаций.

При справедливом и обоснованном применении этими методами также легко добиваются соблюдения производственной и корпоративной дисциплины и субординации.

Мотивация персонала в организации

Процедуры разработки, формирования и внедрения системы мотивации персонала регламентируются кадровыми документами, например, положениями о кадровой политике или о персонале. Ошибкой будет считать поведение людей предсказуемым и поддающимся общим правилам.

Есть множество примеров, когда поступки других кажутся лишенными логики, но при этом они обоснованы опытом и ожиданиями человека. Поэтому, чем детальнее будет проработан вопрос о факторах мотивации, тем эффективнее они будут работать.

Изначально, а впоследствии регулярно, проведите тестирование с использованием мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина.

Тест поможет выявить те факторы, которые для каждого их работников имеют разную степень важности. Результаты исследования используются при разработке программ организационной и индивидуальной мотивации. Анализ всех тестов поможет выявить, какие материальные и нематериальные виды мотивации персонала будут наиболее действенными для большинства сотрудников. Разрабатывая комплекс мотивационных мероприятий, используйте опыт предприятий, работающих в вашей сфере.

Придерживайтесь следующих принципов:

1. Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, основанной на количественных оценках.
2. Используйте четкие критерии оценки, общие для большинства сотрудников.
3. Обеспечьте информационную доступность системы поощрений, сведения о них должны распространяться оперативно на всех уровнях.
4. Поощрения работники должны получать сразу после положительных результатов.
5. Используйте в качестве мотивационного фактора не увеличение окладов, а выплату переменной части зарплаты – премий и бонусов.
6. Размеры окладов и премий не привязывайте к занимаемым должностям – если работник стабильно показывает хорошие результаты, его вознаграждение должно быть большим.
7. Выплата переменной части не должна восприниматься как обязательное дополнение к окладу, ее размер должен напрямую зависеть от трудового вклада работника.
8. Используйте преимущества, которые дает система нематериального поощрения. Ее стимулы часто дают не менее весомые результаты, чем денежное вознаграждение.
9. Персонифицируйте поощрения, учитывая предпочтения, потребности, общую и национальную культуру сотрудника.

Мотивация сотрудников в организации: основные принципы и подходы

Эффективная мотивация сотрудников требует от руководителей различных организаций изучения основных принципов и подходов к формированию корпоративной культуры. В России вопросам стимулирования персонала уделяют незаслуженно мало внимания. Предпринимателям приходится обращаться к опыту зарубежных коллег. Иностранные модели адаптируют к отечественным условиям и менталитету населения. Однако универсального решения не существует.

Значение качественной мотивации сотрудников в организации

Взаимопонимание между трудовым коллективом и работодателем – важная составляющая успеха. Длительное время единственным способом управления оставалось сочетание поощрений и наказаний. Материальный аспект считался ключевым звеном. Однако в XXI веке модель перестала работать с должной эффективностью. Перед менеджерами встал вопрос о поиске новых способов влияния.

Качественная мотивация сотрудников на предприятии стала объективной необходимостью.

Продуманный комплекс мер гарантирует:

• поддержание высокой производительности труда;
• снижение простоев, связанных с прогулами, отпусками по нетрудоспособности, личными делами работников;
• уменьшение риска разглашения коммерческой тайны;
• сокращение текучки кадров;
• повышение инициативности специалистов;
• сохранение стабильности в кризисные периоды.

Роль профессионального управления персоналом в развитии организации можно оценить на конкретных примерах. Ежегодно положения о стимулировании обновляют «Лукойл», Apple, Walt Disney и другие авторитетные корпорации. Вопросы поддержания лояльности выносят на общее обсуждение. В результате модели остаются гибкими и позволяют фирмам достигать новых вершин.

Формальный подход к решению задачи недопустим. Помимо разработки и документального закрепления политики потребуется реальное ее внедрение. Обязательными остаются постоянный мониторинг и обновление.

Как правильно управлять персоналом: системный подход

Работа с трудовым коллективом носит комплексный характер. Современные модели включают материальный, социальный и корпоративный аспекты.

Детальной проработке должна подвергаться каждая составляющая. Инструменты стимулирования и повышения лояльности избираются индивидуально.

Материальное поощрение

Денежные выплаты и ценные подарки способствуют росту производительности труда. Однако эффективными стратегии остаются при правильной реализации.

Эксперты рекомендуют разбивать систему вознаграждений на три звена:

1. Заработная плата. Гонорар должен быть справедливым, соответствовать квалификации, сложности задачи, объему трудозатрат. Публичность начислений существенно сокращает риск споров и снижает уровень конфликтности в коллективе.
2. Премия. Денежные поощрения за достижения заметно увеличивают заинтересованность наемных специалистов. Однако в обязательный элемент заработной платы такие бонусы превращать нельзя. В этом случае люди перестают связывать премию с качеством труда, а отсутствие своего имени в приказе считают ущемлением прав.
3. Надбавки и льготы. Доплаты при повышении квалификации, путевки в санатории, возмещение затрат на сотовую связь или предоставление жилья – перечень преференций может быть очень широким. Управление мотивацией труда персонала посредством таких инструментов дает хорошие результаты. Работа в компании становится привлекательной и престижной.

По мере развития организации механизм материального поощрения дополняется. Так, сотрудникам с внушительным стажем делают ценные подарки.

Интересно!
Исследователь Фредерик Герцберг заявлял об удерживающей функции заработной платы. Стандартный оклад якобы не стимулирует сотрудников к продуктивной деятельности. Гонорар лишь заставляет человека остаться в штате. Повышать заинтересованность эксперт предлагает нематериально.

Комплекс мер направлен на формирование волевых установок у людей. Руководству следует создать понятный и справедливый механизм продвижения по службе. Развитие сотрудников в компании должно происходить по определенному сценарию.

Неотъемлемым элементом подъема по карьерной лестнице становятся:

• постоянное обучение и повышение квалификации;
• неукоснительное соблюдение профессиональной этики;
• результативность труда, заслуги и стабильность показателей;
• хорошие отношения с коллегами;
• заинтересованность в процветании предприятия.

Штатным специалистам следует отдавать предпочтение при замещении руководящих должностей. Менеджеры, начавшие карьеру с рядовых постов, отличаются верностью идее. Такие управленцы отлично знают корпоративную структуру, быстро реагируют на негативные изменения в коллективе, понимают бизнес-процессы.

Интересно!
Основатель Apple предложил нестандартный вариант поощрения. В фирме Стива Джобса учреждена должность с наименованием «гений». На пост назначают наиболее талантливых и креативных членов команды.

Формирование внутренней культуры предприятия – еще один важный элемент системы. Задачей руководства является создание единой команды. Ценности предприятия и персонала необходимо максимально сближать.

В числе наиболее доступных способов:

• использование фирменной одежды;
• организация корпоративных мероприятий;
• совместное обсуждение целей компании и методов производства;
• поддержание духа здоровой состязательности;
• укрепление взаимосвязей между коллегами;
• обеспечение благоприятного микроклимата.

Качественная система управления развитием персонала в организации дает ощутимые результаты. У работников появляется чувство гордости за фирму, ощущение сопричастности и осознание собственной роли в общих достижениях. Даже в сложные времена вероятность увольнения людей будет низкой.

Успешные модели мотивации сотрудников: примеры и рекомендации

Эксперты в области менеджмента отмечают ценность зарубежного опыта. Иностранные коллеги занимаются вопросам стимулирования постоянно. На смену традиционным методам пришли прогрессивные механизмы. Для отечественных бизнесменов накопленный материал полезен с практической точки зрения. Приемы и подходы адаптируются к российским реалиям.

Восточная стратегия

Передовиком в вопросах организации труда остается Япония. Действующие в стране механизмы направлены не только на повышение производительности, но и улучшение эмоционального микроклимата.

Ключевыми элементами систем являются:

1. Ставка на продолжительность сотрудничества. Длительная работа в одной организации способствует полной интеграции человека в корпоративную структуру. Японцы нередко отождествляют себя с фирмой и трудятся на ее благо всю жизнь. Руководство выстраивает систему оплаты и продвижения по карьерной лестнице с опорой на стаж. Работодатель заботится о регулярном повышении квалификации, росте материального благополучия и устроенности людей.
2. Активное внутрикорпоративное общение. Важную роль в управлении мотивацией персонала в организации играет поддержание связи между директоратом и коллективом. Обязательными являются цеховые собрания, коллегиальное обсуждение производственных планов. Многие фирмы практикуют совместный отдых сотрудников, выделяют время для спортивных игр и гимнастики.
3. Единство пространства. Японцы отказываются от отдельных кабинетов. Часто рабочие места располагаются в одном помещении. Люди постоянно контактируют и оперативно решают текущие вопросы.

Важной особенностью восточной модели управления мотивацией труда и повышения лояльности персонала считают естественность. Систему не разрабатывали специально. Она является реакцией бизнеса на экономическую и политическую ситуацию. Напомним, что базис закладывался в суровый поствоенный период.

Как управлять персоналом предприятия в кризис

Экономические спады непростое время для бизнеса. Инфляция, нестабильность национальной валюты, социальная напряженность – все это провоцирует конфликты в трудовом коллективе. Руководителям следует немедленно реагировать на проявления недовольства.

Со снижением лояльности рекомендуют бороться методом Марстона. Опытный психолог разработал способы для четырех типов сотрудников. Стратегия управления мотивацией персонала на предприятии получила краткое наименование DISC.

В кризисный период явные лидеры могут оказаться очагом агрессии. Они привыкли открыто высказывать мнение, нуждаются в сильном руководителе. Наиболее эффективным методом устранения напряженности станет прямой разговор. Доминантов необходимо убедить в наличии действенного плана по преодолению трудностей. Отвлечь от проблемы энергичную натуру можно, поручив ответственный и сложный проект.

Серые кардиналы (I)

Сотрудники с нестандартным мышлением и большим творческим потенциалом отлично ладят с коллективом. Это неформальные предводители. В трудные времена им свойственна повышенная эмоциональность. Такие работники охотно разносят слухи, усугубляя ситуацию. Решить проблему можно через личный контакт. Беседа должна состояться в уютной обстановке. В разговоре следует подчеркивать важность сотрудника для компании и выражать симпатию.

Консерваторы (S)

Люди этой группы отличаются аналитическим складом ума и спокойствием. Они стремятся сохранить сложившийся порядок. Кризисные явления консерваторы переживают глубоко, но недовольства не проявляют.

Такие сотрудники оказывают руководителю мощную поддержку на всех этапах развития управления персоналом. Сделать их союзниками можно посредством обстоятельного объяснения происходящего. В разговоре следует опираться на факты, озвучивать планы, а также давать четкие и подробные инструкции.

Представители группы S хорошие слушатели. В силу этой особенности они обладают внушительным объемом информации о коллегах.

Молчуны (С)

Отличительной чертой работников является готовность к кризису. Специалисты прекрасно оперируют цифрами, видят полную картину. Однако с руководством умозаключениями такие сотрудники делятся неохотно. В стрессовой ситуации они отгораживаются от коллектива, предпочитают письменную форму общения. Задачей директора является установление контакта. Решением может стать переписка по электронной почте.

Стратегия Марстона позволит не только преодолеть кризис, но и построить действенную модель развития персонала в организации. Психологический подход успешно прошел апробацию в США и Европе. Эффективным комплекс оказался и в странах постсоветского пространства.

Вместо заключения

Управление наемными сотрудниками –  сложная и ответственная задача, успешно справиться с которой способен только талантливый руководитель. Менеджер обязан придерживаться аналитического и системного подходов. При внедрении программы мотивации необходимо учитывать не только рекомендации экспертов, но и особенности предприятия. На выбор методов должны влиять отраслевая принадлежность, средний возраст сотрудников, уровень их образования. Немаловажным фактором остается менталитет.

: Мотивация персонала. Советы для руководителей

Как мотивировать сотрудников

Понимание основ того, как побудить сотрудников увеличить свой вклад в достижение целей предприятия, становится мощным инструментом руководителя. Вложение в кадры может принести результаты, не меньшие, чем дают финансовые инвестиции, надо только верно рассчитать векторы приложения сил и последовательно внедрять в процесс управления разработанные принципы и подходы.

Нет ничего универсального

Ошибки, допускаемые руководством, могут превратить процесс работы в трату времени, которая в итоге выльется в понижение показателей, снижение конкурентоспособности и, как результат, в полный крах любого, даже самого перспективного начинания. Поэтому, прежде всего, надо понять, чего делать нельзя.

Для каждого человека мотивация является главной движущей силой, если мы что-то делаем, то мы уже чего-то хотим. И, наоборот, если нам приходится выполнять работу, которая не подкреплена желанием, мы будем выполнять ее через силу с соответствующим результатом. Но как нет абсолютно одинаковых людей, так нет и совершенно схожих желаний. Поэтому то, что будет мотивировать одного работать в полную силу, второго ничуть не заинтересует.

Потому нет и принципов, идеально подходящих для всех. К примеру, существует один из часто предлагаемых способов увеличения заинтересованности работников результатами, который может показаться идеальным: оплата труда не по конкретной ставке, а в процентах от прибыли. Но есть очень много людей-исполнителей. Они могут замечательно справляться с четко поставленными задачами, но совершенно теряются, если от них требуется личная инициатива. В то же время работники с противоположными психологическими установками совершенно не способны действовать в четких рамках.

Между тем всегда есть работа, которая лучше всего подойдет первому или второму типу. И одна из основных кадровых ошибок заключается в том, что сотруднику поручают деятельность, совершенно не подходящую для его психотипа. В то же время, если перед первыми ставить конкретные задачи и точно объяснять, что он должен делать, а вторых назначать на должности, предоставляющие определенную свободу, производительность обоих вырастет в разы.

Основной смысл такого принципа – выбирая способ мотивации, следует опираться на личность человека, а не автоматически использовать одни и те же методы ко всем работникам. Поэтому, даже ознакомившись неправильным использованием мотивации или принципами, на которых строится верный поход, следует учитывать личность конкретного сотрудника.

Ошибки в мотивации, способные убить бизнес

Заключается в том, что руководитель не желает признавать факт: успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу.

Особенно важно это в сфере, которая относится к сфере услуг, в которой многое зависит от уровня взаимодействия работника и клиента. Никакие инструкции не могут предусмотреть ситуации, возникающие при личном общении, а заставить человека работать в сфере обслуживания или сервиса с высоким качеством, если у него самого нет такого желания, невозможно.

Персонал, действующий строго по инструкции, не желающий брать на себя ответственность и проявлять инициативу, неизбежно приведет компанию к потере клиента и, соответственно, прибыли. Не существует возможности принудить человека быть инициативным, он должен этого действительно хотеть. И в этом может помочь только правильная мотивация.

Даже профессиональные психологи путаются в определении терминов мотивация» и «мотив». В общих словах можно говорить о том, что правильная мотивация – это действия руководства, благодаря которым у коллектива появляется желание не просто выполнить свою работу, а получить определенный эффективный результат.

Большинство руководителей переносят на сотрудников собственное восприятие, поэтому считают достаточным для мотивации то, что им кажется правильным.

К примеру, начальник может посчитать, что высокая зарплата – достаточный повод для того, чтобы сотрудники выполняли все его указания. При этом он будет уверен в том, что человек будет стараться «от души» для того, чтобы сохранить за собой рабочее место, чтобы подняться по карьерной лестнице или увеличить заработок. То есть к работнику будут применяться мотивы, которые кажутся достаточными для него самого. В то же время вполне допустима ситуация когда человек доволен зарабатываемой суммой, но совершенно не может выносить обстановку в коллективе или отношение к нему начальства.

Неправильная мотивация, не учитывающая конкретную ситуацию, будет действовать наоборот, разрушать лояльное отношение к компании и уничтожать инициативу. Результат – потеря эффективности, утрата конкурентоспособности и снижение прибыли.

Денежный стимул должен присутствовать в системе мотивации персонала, однако ставить его на первое место не следует. Низкая зарплата вполне может стать причиной ненависти к тому, чем занимается человек. Но в обратную сторону этот правило не работает.

Еще одна причина того, что денежный стимул не становится решающим для того, чтобы сотрудники стремились к повышению эффективности – привыкание. Повышение зарплаты способно вызывать положительные эмоции только на первом этапе, но через короткое время такой заработок становится привычным и уже не кажется достаточным («много денег не бывает»).

Использовать такое стимулирование необходимо, но следует понимать, что увеличение собственного дохода человек воспринимает еще и как признание его достижений.

Особенно важно учитывать то, что материальное стимулирование не становится гарантией лояльности работника, в случаях с высокооплачиваемыми специалистами. Человека, знающего, что он всегда сможет найти место для применения собственных знаний, удержать только деньгами невозможно – он должен получать удовольствие от работы в конкретном месте.

Работники, нацеленные, прежде всего, на получение большего заработка, должны видеть связь между вознаграждением и результатами труда. А та часть персонала, у которой потребность в деньгах ниже, всегда придает большее значение условиям для самореализации, возможности общения с другими людьми, самому рабочему процессу или хорошему отношению начальства. Однако использование их без справедливой денежной оценки труда становится демотивирующим фактором, который тоже понизит производительность.

Именно руководитель принимает решения, влияющие на мотивацию: определяет заработную плату, условия труда, сроки выполнения заданий и их распределение и т.д. Поэтому практически любое решение руководителя, так или иначе, связано с мотивацией (или демотивацией) сотрудников. Поэтому такие решения, как в виде поощрения, так и как наказания, должны учитывать то, насколько они повлияют на мотивацию персонала.

Ситуация, противоположная той, в которой руководство о мотивировании сотрудников не хочет слышать. Такой руководитель, зная, что «работников надо мотивировать», воспринимает это как неприятную, но нужную обязанность. В итоге ему проще мотивировать людей «от противного» — наказаниями и угрозами. Результат получается прямо противоположным – такие действия создают напряженную обстановку, причем не для одного человека, а для всего коллектива.

Это далеко не все, но одни из главных ошибок, относящихся к мотивации персонала, о которых стоит обязательно помнить.

Эффект от мотивации персонала можно получить только при соблюдении определенных принципов стимулирования:

• постановка четких и понятных задач и целей (сотрудники должны точно знать, какие задачи перед ним поставлены и каких целей они должны достичь);
• вознаграждение и цели должны быть связаны (человеку необходимо знать, что он получит от эффективной работы);
• возможность обратной связи и гласность (работник должен быть уверен, что его успех будет поддержан, а сам он может обратиться с вопросами к руководству);
• знание инструментов мотивации, применяемых на других предприятиях, особенно у конкурентов;
• понимание ожиданий сотрудников;
• оптимальное сочетание материальных и моральных видов мотивации;
• учет личности работника при использовании стимулирующих методов (то, что необходимо для одного, не нужно другому);
• при возможности применение положительных, а не отрицательных методов (несмотря на то, что возможность наказания может подействовать на улучшение показателей, постоянное использование этого способа ухудшают общую обстановку и климат в коллективе).

Инструменты стимулирования можно разделить на несколько видов:

1. материальные денежные – повышение или назначение высокой (при приеме на работу) заработной платы, премии, бонусы, проценты от результата, комиссионные и т.д.;
2. материальные неденежные – поощрения или вознаграждения, которые можно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде» (путевки, сертификаты, предоставляемое жилье или транспорт и т.д.

   );

3. неденежные – поощрения, которые подчеркивают как отношение руководства к сотруднику, так и оценку его деятельности, а так же работают на сплочение коллектива.

Принято считать, что одной из самых эффективных мотивирующих систем денежной мотивации является KPI, который учитывает эффективность деятельности сотрудников по ключевым показателям.

В действительности реальная картина получается другой.

Отечественный бизнес использует КПИ как нечто похожее на существовавшую при социалистическом планировании систему: каждый работник получает определенное задание на период, а результат его выполнения влияет на заработную плату. Однако руководство зачастую в следующем месяце повышает «норму», которую выполнить уже сложнее.

Это приводит к ухудшению отношения к работе. В случае же, когда КПИ не выполняется, сотрудник недополучает часть денег, поэтому стремится сделать задание, но так же нарабатывает негативное отношение к восприятию своей деятельности.

В итоге такая система становится средством заставить персонал приносить большую прибыль, что к действительной мотивации отношения не имеет.

И нематериальные стимулы, в число которых входят:

• проведение общекорпоративных мероприятий;
• индивидуальный рабочий график (возможность удаленной работы, отдельные выходные дни при необходимости, выходные в дни рождения и т.д.);
• создание благоприятной атмосферы;
• публичная положительная оценка достижений сотрудника или коллектива.

В качестве заключения можно сказать о том, что внедрение системы мотивации, соблюдающей перечисленные принципы, вполне может привести к улучшению общих показателей эффективности работы всей компании. Однако это возможно только при условии учета личностных качеств каждого сотрудника. Для этого следует понять, что может заинтересовать каждого сотрудника.

Этот этап может показаться сложным, длинным и неудобным, однако он способен принести самые лучшие результаты и повысить конкурентоспособность (а, значит, и прибыль) любой коммерческой структуры.

Основные принципы и подходы мотивации персонала

Стимулирование работников компании необходимо для того, чтобы повысить их работоспособность. Нужно это для того, чтобы персонал эффективней выполнял свои задачи и качественней трудился. Основные принципы и подходы к мотивации сотрудников нужно знать, чтобы правильно стимулировать коллектив. В настоящее время существует немало методов, благодаря которым можно улучшить деятельность подчиненных.

Перечень основных принципов и подходов к мотивации сотрудников

Мотивация работников необходима для этого, чтобы люди сами желали развиваться в профессиональной сфере и трудиться на пользу компании. Для этого потребуется использовать систему стимуляции, которая благодаря эффективным способам позволяет добиться целей фирмы. Одна из главных задач – побуждение людей больше работать и лучше себя проявлять в трудовой сфере. При этом они сами должны желать добиваться успехов, чтобы их деятельность была максимально эффективной.

Существует ряд принципов, которые обеспечивают правильный поход к мотивации сотрудников:

1. Начальство должно поставить конкретные цели и задачи. Важно, чтобы персонал понимал, что от него требуется.
2. Люди должны осознавать связь между целью и вознаграждением.
3. Потребуется учитывать мнение сотрудников по поводу мотивационной схемы.
4. Компания должна регулярно проводить опросы, чтобы изучать желания работников.
5. Следует сочетать несколько видов стимулирования.
6. Обязательно использовать индивидуальный подход к каждому человеку.

Отметим, что принципом эффективной мотивации людей в настоящее время является использование положительных стимулов. Допустим, получение премий, возможность карьерного роста, улучшение условий труда. Если же больше применять отрицательные стимулы, к примеру, штрафы, тогда в коллективе может появиться натянутая атмосфера и нездоровая конкуренция.

Как это работает

Нередко сотрудники не видят смысла работать лучше, потому как от этого ничего не меняется. Следовательно, важнейший метод мотивирования персонала – это предоставление выгоды и привилегий за достижения. Стимуляция может быть денежная, а также нематериальная. В первом случае персоналу начисляются премии и бонусы, если люди качественно выполняют работу. Во второй ситуации проводятся мероприятия для сплочения коллектива, обеспечивается возможность карьерного роста, проводится обучение людей.

Собственно, подобные меры позволяют мотивировать граждан на то, чтобы они больше и качественнее трудились. Некоторые будут стараться ради того, чтобы получить больше денег. Однако нематериальный метод не менее важный, потому как именно он позволяет заполучить преданных сотрудников. Допустим, фирма поможет человеку в приобретении квартиры или при лечении заболевания. Как итог, он будет чувствовать долг перед компанией, а также будет стараться лучше работать.

Безусловно, ни одна система не будет являться идеальной. Поэтому внедренная схема будет предполагать в будущем внесение изменений. Опираться потребуется на эффективность системы, а также ожидания и реакцию работников.

Каким образом можно внедрить

Эффективное управление персоналом невозможно без использования системы мотивации. Ее разработка может лечь как на специально нанятого профессионала, так и на директора либо руководителя отдела. Потребуется использовать основные методы стимулирования, а также учитывать требования людей.

Важно! Полезно перед внедрением провести опрос по поводу того, что людей не устраивает в их работе. Уже на основе потребностей произойдет формирование схемы.

Людям следует сообщить о ее внедрении, а также объяснить цели и задачи. Не следует создавать слишком тяжелую систему, потому как сотрудники ее могут не понимать.

Они должны четко осознавать, что от них требует компания. Также люди должны понимать, какое вознаграждение получат за выполнение целей. В этом случае можно будет добиться хорошего результата.

Какие бывают ошибки

Существуют определенные проблемы, которые возникают при создании системы мотивации. Их следует учитывать, чтобы не допускать ошибки. Прежде всего, не все начальники могут серьезно относиться к нематериальному стимулированию. Однако они должны понимать, что только денежного поощрения недостаточно. В этом случае сотрудник быстро может уйти к конкурентам, которые станут больше платить.

Еще одна ошибка – пренебрежение индивидуальным подходом. У всех людей свои потребности, поэтому нельзя одинаковую мотивацию использовать для каждого работника. Также ошибкой является использование слишком сложной системы. Нужно создавать такую схему, которая будет понятна для персонала, чтобы люди понимали, за что они получат одобрение и поощрение.