Как сделать бизнес системным?

Как наладить бизнес и грамотно организовать бизнес процессы?

На тему, как наладить бизнес, я уже писал в статье о том, как организовать свой бизнес. Но так как наладить бизнес – не самая простая вещь, вернемся к этой теме еще раз. В будущем, наверное, будем возвращаться еще. В сегодняшней статье я поделюсь мнением о том, как наладить бизнес с точки зрения его систематизации, т.е. разделение бизнес-процессов на несколько подсистем и их интеграция, и организация.

Хотелось бы отметить (хотя для вас это, читатель, с точки зрения ведения собственного дела может оказаться малозначительным), что данную статью разместил в рубрику «Начало бизнеса», а не «Ведение бизнеса», хотя, наверное, второе было бы правильнее. Но, считаю, что нужно наладить бизнес-процессы еще в самом начале своего дела, поэтому статья помещена в «Начало бизнеса». Хотя понимаю, что для совсем начинающего предпринимателя — это не самая простая задача, но стремиться нужно именно к этому.

Как наладить бизнес или что нужно делать, чтобы его улучшить?

Какие бизнес-процессы нужно наладить?

Во-первых, важно отметить, что бизнес является единым целым, и разделение его на отдельные элементы делается с практической точки зрения. Верно, что существуют разные бизнес-процессы с разными промежуточными задачами и целями, но очень взаимозависимые, и в итоге все равно отвечающие за единый результат – прибыль. Прибыль ведь конечная цель любого бизнеса, это не обсуждается.

Итак, какие бизнес-системы нужно наладить? Перечисляю некоторые:

• Система организации работы в бизнесе.
• Система мотивации и управления персоналом.
• Система коммуникации на предприятии.
• Система коммуникации с клиентами (существующими и потенциальными).
• Система слежения за конкурентами и рынком.
• Система обучения, роста и развития.
• Системы, тесно связанные со спецификой конкретного бизнеса.

Список, конечно, не исчерпывающий. Все эти процессы, по сути, являются частью какого-то более глобального бизнес-процесса, который мы пытаемся наладить. Например, обучение персонала и коммуникации в организации – часть HR, слежение за конкурентами и рынком – маркетинг и т. п.

Это я к чему говорю? Да к тому, что очень важно вот так провести систематизацию своего бизнеса до последнего звена, и улучшать каждое из них. Одно слабое звено может плохо отразиться на бизнесе в целом. Также как, например, если какая-то одна часть автомобиля выйдет из строя, он не поедет. Это и есть взаимодействие в системе. Заменив одну часть автомобиля, вы починили целую систему – машина поехала. Точно также может быть и в бизнесе: системы так устроены – много элементов, одно целое.

И опять же, зачем я это все рассказываю? Статья ведь о том, как наладить бизнес. Чтобы грамотно наладить бизнес, друзья, важно понять его как систему, разложить по полочкам и рассматривать каждый отдельно взятый бизнес-процесс, как возможность для налаживания и улучшения бизнеса в целом.

Как систематизировать и улучшить бизнес?

Чтобы помочь вам систематизировать свой бизнес, я сделал небольшой опросник, ответив на который, вы сможете более глубоко понять все бизнес-процессы в вашем собственном деле. Не думайте, что для этого нужна какая-то особая подготовка или ресурсы. Все, что нужно – голова на плечах :-).

1. Что ИМЕННО вы делаете в своем бизнесе? Как ИМЕННО устроен ваш бизнес и/или отрасль?

Например, у вас магазин по сбыту бытовой техники. То есть, вы занимаетесь продажами техники.

Что это означает? Это значит, что вы должны закупить эту технику (или, может, произвести, если вы производитель), привезти в свой магазин, привлечь потенциальных клиентов, продать (!) им, доставить товар, обеспечить сервисное обслуживание.

То же самое другими словами: найти поставщика (обеспечить каналы коммуникации с ними), организовать логистику, провести маркетинг, организовать продажи, организовать вторичную логистику, сервис и поддержку клиентов. Плюс параллельно контролировать работу сотрудников, следить за тенденциями рынка, поведением конкурентов и т.д.

Я набросал простой пример, и вот, как получилось. Каждый из этих процессов, скорее всего, имеет свои подпроцессы, скажем так. Например, организация продажи может подразумевать, что вам придется в частности обучать своих сотрудников продажам. Ну, скажем, я не могу знать, может, они профессионалы :-). Или, что понятно, что в плане маркетинга надо обдумать, как и где будете рекламироваться. Ну и так далее. Вот вам и определенная систематизация бизнеса.

2. Какой из процессов имеет самое существенное влияние на прибыль в моем бизнесе?

Тут, скорее, сразу понятно, но тем не менее. Сразу понятно, потому что я считаю, что в любом бизнесе самое важное – маркетинг. Привлечение новых клиентов и удержание старых. Суть вопроса больше в том, какой фактор на втором, третьем месте и так далее. Первое я уже отдал :-). какой-то составить. В общем надо понять взаимосвязи всех этих процессов и определить приоритеты. Вот, что имел ввиду. Так лучше звучит :-).

3. Как можно улучшить приоритетный на данный момент бизнес-процесс?

Вы составили рейтинг (в котором маркетинг всегда заранее на первом месте, я вас предупреждал :-)) и начинаете реально думать, как наладить бизнес-процесс? Именно тот, который является приоритетом. Ищите решения, как можно больше. Когда вы смогли наладить один бизнес-процесс, вы уже начали налаживать бизнес в целом. Далее следующий процесс и так далее, и так вокруг. Даже тем самым, что вы лучше понимаете, как устроен ваш бизнес и как бизнес-процессы взаимодействуют между собой, вы уже сделали огромный шаг к грамотной организации вашего бизнеса, не сомневайтесь.

Простой пример: допустим, вы грамотно наладили работу с базой клиентов, и они к вам возвращаются снова и снова. Понятно, что вы получите больше продаж и больше прибыли. Но и другие бизнес-процессы улучшатся (если вы, конечно, не делаете громких ошибок в других частях системы бизнеса). Например, больше прибыли, больше бюджет на маркетинг – лучший маркетинг. Больше продаж (и чаще), значит, накапливается опыт, а тем самым и мастерство у ваших продавцов. Больше постоянных клиентов у вас означает более стабильное сотрудничество для поставщиков тоже – вы будете у них иметь приоритет. Ну, и так далее.

Это очень грубый пример, конечно, но просто для наглядности. Каждый элемент системы улучшает систему в целом, это закон физики. А в том, что бизнес – это система, сомневаться не стоит.

Повторю саму суть: найти самые нижние звенья в бизнес-процессах и улучшать каждое из них по приоритетности.

4. Что-то улучшилось? Что именно? Как это измеряется?

Конечно, надо следить и измерять результаты всех этих «улучшений». Вдруг это не улучшения для вашего бизнеса?

Источник: https://predprinimatel-pro.ru/stati/nachalo-biznesa/kak-naladit-biznes/

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. В современном мире конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем — всё больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом.

В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей — это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы.

Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике:

1. Крупная компания, представители которой заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, Микрософт Проджект…», но есть проблемы: проекты не идут так как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется каждые 3-5 месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: «Процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис, как мёртвому припарка». Всё просто — у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации её долгосрочной стратегии и помогает ли вообще?
2. В компании развёрнута CRM-система: персонал ведёт клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что у компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы компания фокусировалась исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедрённых методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль;
3. В логистической компании внедряют комплексную информационную систему, где ключевая функция — это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». Т.е. люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, не только превышение сроков и бюджета имеют место, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
4. Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит, у одних — это продажи, у других — производство, у третьих — «…нужно вспомогательные отделы сократить, давайте избавимся от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Эээ… ребята! Вы не туда смотрите.».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.

Напротив, правильная организация и внедрение данных процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой бизнес-системы.

В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить ещё один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить съеденных затраченных ресурсов.

Подход к построению и развитию эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практического решения задачи организации единого, интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой, и в то же время, саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную схему этих процессов можно представить следующим образом:

Рисунок 1 — Концептуальное изображение процессов управления компанией

Эта схема упрощённо демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как данная концептуальная схема (Рисунок 1), реализована в реальной модели процессов логистической компании (грузовые перевозки и складские услуги).

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (так как именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов) и выглядит следующим образом — Рисунок 2.

Рисунок 2 — Диаграмма IDEF0 процессов верхнего уровня типичной транспортно-логистической компании

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

• Управление компанией — группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь;
• Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги;
• Развитие услуг транспортно-логистических услуг (разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей);
• Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке (разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке);
• Продажи транспортно-логистических услуг (регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов);
• Приём заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги (непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами);
• Расчёты, учёт и финансирование деятельности;
• Обеспечение инфраструктурой и ресурсами (обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учёт и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение ИТ-ресурсами и т.д.).

В свою очередь, группа процессов «Управление компанией» представленная в виде диаграммы IDEF0, будет иметь следующий вид (Рисунок 3):

Рисунок 3 — Группа процессов «Управление компанией»

Каждая группа бизнес-процессов, изображённая на Рисунке 3 имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», для того чтобы объяснить механизм их функционирования (таблица 1):

Группа процессов Краткое описание содержания процессов Входы Выходы

Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)	Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей; Подготовка наглядных отчётов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании.	Информация о рынке и внешней среде, отчёты управления проектами, отчёты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчётность и другие внутренние отчёты компании	Отчёты и рекомендации, служат также входами для других процессов управления компанией
Стратегическое управление	Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании; Стратегическое планирование; Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов; Измерение и анализ выполнения стратегических планов.	Отчёты и рекомендации процессов анализа, данные внутренней финансовой отчётности	Отчёты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании.
Развитие бизнес-системы (системы управления компании)	Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления; Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие; Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы).	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании	Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.
Управление проектами компании	Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов; Авторизация и запуск проектов и программ компании; Мониторинг и контроль выполнения; Измерение и анализ выполнения проектов компании.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Отчёты портфеля (-ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании
Операционное управление	Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых); Мониторинг и контроль операционной деятельности; Измерение и анализ результатов операционной деятельности.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчёты операционной деятельности

Таблица 1 — Группы процессов блока «Управление компанией»

Резюме

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Однако, для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьёзные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании, а именно:

1. Собственник и менеджмент компании будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется;
2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления, руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций;
3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Всё это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо, банально, персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится — не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

по материалам:
http://e-xecutive.ru/management/practices/1986531-kak-postroit-biznes-sistemu-rabotauschuu-kak-chasy

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/mekhanika_biznesa_s_chego_nachat_chtoby_postroit_e/

Системный бизнес-анализ: правила, принципы, практика

Системный бизнес-анализ — это инструмент аудита, который позволяет выявить проблемы и запросы бизнес-проекта, а также разработать пути преодоления возникающих трудностей.

“В любой области бизнеса, если рассматривать её внимательно, существуют проблемы, которые можно решить с помощью систематизации. Вопрос только в том, хочет ли видеть их владелец. Если у него есть серьёзная цель — привести свою компанию на какой-то глобальный уровень, — то он будет искать и исправлять эти проблемы”.

Д. Тараненко, выпускник программы «Business Booster»

К бизнес-аналитикам обращаются как молодые, неопытные предприниматели, так и владельцы компаний, которые достигли качественно нового уровня развития и ощутили потребность во внедрении иной политики, инструментов, организационной системы, нежели те, что до применялись до сих пор.

Что представляет собой теория системного бизнес-анализа

Как научное направление бизнес анализ нацелен на изучение требований компании на текущем этапе развития, после определения которых становится возможным выстроить схему необходимых изменений, внедрив которые организация сможет выполнить свои стратегические цели.

https://www.youtube.com/watch?v=rZQ0mQn9ODU

Изменения могут касаться любой сферы деятельности предприятия: внутренней, внешней или кадровой политики, структурной организации, стратегии и тактики.

Практика системного бизнес-анализа включает следующие направления.

1. Аудит организации. Это направление изучает потребности бизнеса, «узкие места», определяет перспективные точки роста, а затем разрабатывает механизмы решения выявленных проблем. В результате компания получает: общую, но объективную картину положения дел; инструменты для выполнения конкретных задач, которые раньше реализовывались интуитивно; план реинжиниринга, повышающий эффективность существующих или заново сформированных бизнес-процессов.
2. Планирование и управление потребностями. Данное направление создаёт в компании процесс планирования запросов, определяя их приоритетность.
3. Сбор требований от заинтересованных лиц с помощью различных техник: изучение документов или интерфейсов, интервьюирование, опросы, наблюдения, моделирования.
4. Анализ требований подразумевает описание собранных запросов (или формулировку, если собственник затрудняется с детализацией запроса), с декомпозицией, достаточной для реализации на практике.
5. Коммуникация потребностей. Этот раздел использует методики объединения заинтересованных лиц вокруг сформулированного плана: все понимают, что, зачем, как делается, кто отвечает за каждый участок или этап.
6. Оценка и контроль решений. Системный подход  в бизнесе немыслим без мониторинга и корректировки действий. Бизнес-аналитик постоянно взаимодействует с владельцем: консультирует, отслеживает процесс внедрения новых технологий управления, участвует в разработке технической документации и стандартов.

Функции бизнес-аналитиков

Наука бизнес-анализа затрагивает слишком широкий круг проблем, чтобы один человек мог качественно вникнуть в каждую область деятельности бизнеса, поэтому как представители многих научных отраслей бизнес-аналитики предпочитают специализироваться на одном из секторов.

Стратег

В условиях современного рынка стратегические задачи приобретают первостепенное значение. Бизнес-аналитик, занимающийся стратегией, выполняет различные функции:

• анализирует тенденции рыночной ниши;
• выполняет стратегический анализ внутренней и внешней среды, необходимый для качественного стратегического планирования;
• оценивает проекты и направления деятельности компании на предмет финансовой целесообразности;
• просчитывает стратегические альтернативы;
• предлагает инновационные методы и инструменты.

Архитектор (аналитик бизнес-процессов)

Порой чтобы устранить проблемы, выявленные бизнес-аналитиком, компании нужно провести существенные изменения. На этом этапе на помощь руководству приходит специалист, который владеет навыками модернизации (усовершенствования) бизнес-процессов. Системный подход в реорганизации бизнес-процессов позволяет обеспечить целостное видение, синхронизировать все аспекты деятельности организации, направить их на достижение разработанных стратегических целей.

Потребность в бизнес-архитекторах растёт день ото дня, поскольку всё больше собственников понимают, как много зависит от архитектурного фундамента компании и системного анализа бизнес-процессов.

Системный аналитик

Чем отличаются бизнес-аналитик и системный аналитик? Специалисты шутят, что первый имеет 80% знаний по бизнесу и 20% по технологиям, а второй — наоборот. В какой-то степени так оно и есть: бизнес-аналитик формулирует потребности бизнеса, а системный аналитик реализует удовлетворение этих потребностей с помощью IT-технологий.

Инфотехнологии важны, но дороги даже для крупных компаний, поэтому помощь специалиста в подборе действительно эффективных инструментов автоматизации бизнеса существенно экономит затраты предприятия на реорганизацию.

Цели команды аналитиков

Общей целью аналитики является максимальное упрощение работы компании и повышение её эффективности (мы знаем, что эффективность определяется не суммой заработанных денег, а соотношением вложенных усилий и уровнем полученного результата).

Эта глобальная цель достигается через решение промежуточных задач.

1. Уменьшение затрат (в том числе, за счёт рационального бизнес-планирования) при соблюдении сроков закрытия проектов. Известно, что любое дополнительное время, затраченное на разработку и внедрение проекта, обходится дороже, чем оплата работ в запланированные сроки: в игру вступают дополнительные расходы, потерянные выгоды, сокращения расходов, не осуществлённые вовремя. Задача аналитика — гарантировать, что несмотря на непредвиденные обстоятельства, приоритетные задачи будут выполнены в срок.
2. Составление протокола требований. Внедряемые системные бизнес-технологии призваны максимально удовлетворять потребности пользователей. Поэтому задействованный аналитик должен иметь документацию с полным описанием требований, под которые он разрабатывает проект оснащения компании новыми инструментами.
3. Повышение эффективности проектов. Эффективность достигается двумя основными способами: опережение графика внедрения (по крайней мере, обеспечение отсутствия простоев) и профилактика переделок уже внедрённых звеньев. В результате предприятие получает выгоду в виде высвобождающихся ресурсов и не затрачивает человеко-часы на дополнительную работу.

Системный подход к реорганизации бизнеса

Как сделать бизнес системным? В первую очередь, следует понимать, чем системный бизнес отличается от бизнеса традиционного, «интуитивного»:

• традиционный владелец ориентируется на конечные показатели сотрудников и видов деятельности: (сколько вложено, сколько продано и т. д.), это правильный метод, но поверхностный, он не даёт ответов на многие вопросы, не выявляет ошибки, до тех пор, пока они не вырастут до размеров катастрофы; «интуитивный» бизнес допускает только точечное вмешательство, которое можно сравнить с наложением «заплаток» на слабые места;
• системный бизнес сосредоточен на правильном течении процессов, и это позволяет получать прибыль почти автоматически: при правильно выстроенном контроле любые ошибки выявляются в зародыше и притом немедленно.

Правила системного подхода к бизнес-процессам

Здоровый, развивающийся бизнес, имеющий стратегические цели, должен опираться на три основополагающих правила.

1. Внедрение новшеств. Реалии современного рынка таковы, что без инноваций компания быстро потеряет свою конкурентоспособность.
2. Количественная оценка внедрённых инноваций — понимание уровня инновационной активности и потенциала во многом определяет характер управленческих решений.
3. Порядок в бизнес-процессах. Поскольку системный подход понимает предприятие как совокупность взаимосвязанных процессов, руководитель должен помнить, что неполадки в одном процессе могут нарушать другие виды деятельности и влиять на конечный результат.

Принципы системного подхода к бизнесу

Построение системного бизнеса во многом зависит от соблюдения экономических принципов.

1. Собственник должен инициировать эффективные действия, а не реализовывать их, смешивая функции владельца и исполнительного директора.
2. Создание описание эффективных действий должно сопровождаться их внедрением на постоянной основе (шаблоны, скрипты, прочие регламенты).
3. Применение «рычагов» помогает получить лучшие результаты с меньшими затратами: проводить не одиночные испытания от резюме до подписания контракта, а запустить рекрутинговую автоворонку, чтобы к этапу личного интервью оставались только самые перспективные кандидаты; не приглашать клиентов в офис для обстоятельной презентации, а устроить конференцию и т. п.
4. Соблюдение порядка действий гарантирует порядок: выполнена фундаментальная работа — нужно её проанализировать, закрепить результат и только затем приступать к работе над деталями. Как пример: нет смысла оснащать свои офисы по последнему слову техники, пока у вас не отлажена надёжная система поставки сырья на производство.
5. Фокусировка на критике клиентов: системный бизнес всегда нацелен на удовлетворение потребностей клиента; таким образом, жалобы и замечания служат прекрасным индикатором системных недочётов.

Построение системного бизнеса

Организационная структура состоит из взаимодействия технических, экономических, социально-психологических, административных явлений и элементов.

Системное проектирование бизнеса основано на понимании, что любая организация создаётся для выполнения конкретных задач, следовательно, она должна обладать определёнными функциями, ресурсами, технологиями, носителями или пользователями которых являются наполняющие организацию элементы.

Построение новых или оптимизация уже функционирующих структур основывается на балансе компонентов, так называемой «триаде системного подхода».

• Цели и показатели: первые оправдывают существование предприятия, вторые характеризуют эффективность деятельности, направленной на достижение целей.
• Система деятельности, состоящая из структур, процессов, задач, должна постоянно оцениваться на предмет соответствия поставленным целям.
• Распределение ответственности за достижение запланированных целей должно проводиться согласно установленным в организации принципам, а также сопровождаться наделением соответствующими полномочиями (другими словами, нельзя спрашивать с сотрудника, который не наделён правом отдавать распоряжения, в императивном порядке организовывать мероприятия).

Системный процесс синтеза оргструктуры подразумевает, что данная последовательность выполняется несколько раз, на каждом шаге отдаляясь от центрального руководящего звена к периферийным узлам управления, приобретая всё большую детализацию, пока не превратится в конкретные скрипты, правила, инструкции.

Как ни парадоксально, большинство экономических школ России не дают практически никаких полезных навыков: у нас учат экономистов, а не предпринимателей.

“Тренинги и семинары на которых я был до программы Высоцкого, безусловно, давали определённые знания, практическую информацию. Но как её структурировать, как применять для повышения эффективности бизнеса — этому нигде не обучают”.

Д. Тараненко, владелец компании «Сток Опт»

Конечно, рынок полон предложениями консалтинговых компаний, разрабатывающих и внедряющих системные бизнес-решения, однако зачастую это происходит как бы без участия собственника. Инструменты внедряются, процессы отлаживаются, но причинно-следственная связь от руководителя ускользает. А ведь, как мы убедились, развитие бизнеса — это спираль, значит, через какое-то время возникнет потребность снова реорганизовывать бизнес.

Поэтому разумно отдавать предпочтение программам, нацеленным одновременно на преобразование компании и на обучение её собственника.

Источник: https://bbooster.online/stati/sistemnyj-biznes-analiz.html

Построение эффективных бизнес-систем. Глава 1: Введение

Готовя очередную Служебную записку своему руководителю, я немного перестарался. Служебка вышла на 30 страниц с таблицами, схемами и графиками. Озаглавлен этот документ «Как создать в компании эффективную систему». Кому-то это может показаться банальным и неинтересным, но многие, мне кажется, смогут найти в этом что-то полезное для себя или своего бизнеса.

Предлагаемый документ затрагивает как фундаментальные, общеизвестные термины и понятия, так и размытые, нечёткие определения, смысл которых разнится в зависимости от контекста и читателя. Для того чтобы минимизировать разночтения, каждый раздел снабжается словарём. При этом есть важные вещи, общие для всего документа, о которых я бы хотел договориться, прежде чем двигаться дальше.

Совет: прежде чем начинать читать новый раздел, просмотрите его словарь.

Не обязательно его прочитывать, важно хотя бы ознакомиться. Это позволит вам в случаях, когда вы встретите в тексте формулировку, вызывающую вопросы, вспомнить, что автор позаботился расшифровать её в словаре.

Цель бизнеса

Прежде всего, предлагаю определиться, для чего нам всё это? Какова цель создания и функционирования нашей компании? Я считаю, что любой бизнес создаётся только с одной целью:

Прибыль сегодня и в долгосрочной перспективе.

Простая и понятная цель, любое отклонение от которой является заблуждением. Наиболее часто встречаемый вариант этого заблуждения – подмена первой части «прибыль сегодня» на что-то эфемерное, социальное и т.д. Я настаиваю: компания НЕ МОЖЕТ нести красоту в мир, создавать рабочие места, дарить счастье и радость, если в компании не организован достаточный денежный поток! Второй класс заблуждений касается долгосрочных перспектив: очень часто можно встретить желание собственника сократить цель до сиюминутной выгоды. В этом случае возможны два варианта – либо перед нами не бизнес, а одна из популярных в 90-е годы прошлого века «схемочек», призванных сорвать денег и убежать, либо нет чёткого понимания системы бизнеса, в котором «миграция» по рынкам – часть стратегии.

Структура бизнеса

Бизнес – это система. Компания – это взаимосвязанные части одного большого механизма, каждая из которых решает конкретную задачу на пути к достижению цели (см. выше). И как в любом сложном механизме, некорректная работа одного, пускай даже самого малого, узла приводит к нестабильной работе всей системы.

(Желающие убедиться могут подойти к своему автомобилю и срезать ремень ГРМ). Восприятие бизнеса, как механизма, даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию.

Итак, мы договорились, что

Компания – это сложный механизм (система) для зарабатывания денег сегодня и в будущем.

На основе одной только этой предпосылки можно сделать несколько выводов. Некоторые из них покажутся очевидными, некоторые совершенно нелепыми. Но, как помните, мы договариваемся о базовых понятиях: Вывод 1: Существуют общие законы существования и развития систем, независимые от окружения: техника, общество, биология и т.д. И бизнес-система этим законам тоже подчиняется. В качестве примера вспомним уже сломанный нами ГРМ. В форме закона это можно было бы сформулировать так: «Вывод из строя элемента, участвующего в выполнении ключевой функции системы, делает неработоспособной всю систему независимо от количества остальных элементов». Вывод 2: Система создаётся для реализации одной главной функции, и это достигается путём выполнения конечного набора последовательных операций (подфункций). Качество и скорость реализации главной функции зависит от верно выбранной последовательности и качества выполнения подфункций. Сдвинуть автомобиль = забрать порцию топлива -> взорвать топливо -> передать энергию Вывод 3: Связи между элементами системы так же важны, как и сами элементы. Я уверен, в ваших автомобилях стоят неплохие двигатели. Весьма вероятно, вы используете хорошие шины. Но если их не связать в единое целое, то, как бы хороши они не были, автомобиль никуда не тронется. Вывод 4: В общей массе подфункций существует критичная цепь, обеспечивающая основную функцию и неограниченное количество побочных цепей, улучшающих, мешающих или не влияющих на основную. Основная функция моего автомобиля – перевозить меня. Подфункция «амортизировать неровности дороги» улучшает основную, «хранить вещи в багажнике» — ухудшает, «воспроизводить музыку» — никак не влияет на ходовые качества и скорость передвижения. Обратите внимание, что если бы основная функция была «демонстрировать мой статус», то влияние подфункций значительно бы изменилось.

Управление бизнесом

Очевидно, что сложная система должна как-то регулироваться. Понимая, что минимальной структурной единицей компании является конкретный работник, разумно предположить, что и управлять (реализовывать функцию управления) будет тоже человек. При этом для всех очевидно, что задача уборщицы – содержать офис в чистоте. Её функция – «чистить офис». Так и у любого управленца есть своя функция.

Задача предпринимателя состоит в том, чтобы построить и поддерживать систему, способную максимально эффективно выполнять свои функции, потребляя при этом минимально необходимое количество ресурсов. При этом любая компания имеет структурные подразделения, во главе которых стоит управленец. Задача и функция управления проходит через всю оргструктуру компании: генеральный директор организует работу отделов, руководители отделов организуют работу рядовых сотрудников, рядовые сотрудники организуют работу своих инструментов.

Чем эффективней реализуется функция управления на каждом уровне, тем лучше работает компания в целом и тем меньше потребляет ресурсов.

Важное замечание: эффективная работа – не означает загруженность на 100%!

Структура этого документа

Если не считать данного раздела и заключения, то документ разбит на четыре части, описывающие компанию с разных сторон, а именно:

• Бизнес-процессы;
• Финансы;
• Люди;
• Рынок;

Важно понимать, что разнесение в разные разделы не означает, что эти составляющие изолированы друг от друга и могут рассматриваться раздельно. Такое деление весьма условно и продиктовано разницей в подходах к описанию, но не более.

Раздел «Бизнес-процессы» является самым значимым в документе, поскольку процессный подход имеет обширнейший инструментарий для построения и описания эффективных организаций. При этом я абсолютно уверен, что построение структуры процессов первично при рассмотрении любой системы. Сначала необходимо понять, ЧТО делает система, а потом уже при помощи КАКИХ ресурсов. «Финансы» следуют сразу же за бизнес-процессами, поскольку, как мы отмечали ранее, являются необходимым условием жизнеспособности компании. Помимо этого описание финансовых потоков очень близко к процессному подходу и во многом перекликается с ним.

Следующим шагом представляется разумным скоординировать людей, составляющих нашу организацию, поскольку без них два предыдущих пункта являются не более чем красивой теорией. И финальный этап – «рынок», поскольку мы можем производить самый лучший продукт, за самые маленькие деньги усилиями самых талантливых людей, но если он не нужен на рынке, то всё вышеописанное не имеет смысла. Ещё раз акцентирую внимание, что расположение разделов в этом порядке не означает, что мы сначала делаем одно, потом второе и т.д. Любое наше решение мы ОБЯЗАНЫ рассматривать с этих четырёх точек зрения ОДНОВРЕМЕННО.

Представленный порядок – не более чем способ повествования.

Построение эффективных бизнес-систем. Глава 2.1 Бизнес-процессы: Словарь. Поточный подход. Бизнес и трубопроводы

• Бизнес
• Менеджмент
• Системный подход
• Стратегия
• Управление компанией

Источник: https://habr.com/post/141999/