Бизнес модель по остервальду

Персональная бизнес-модель: посмотреть на себя через шаблон организации

Применить бизнес-модель Остервальдера можно к организации, а можно к человеку. Ведь человек — это своего рода небольшая организация, которая тоже предоставляет услуги клиентам, а за это получает доход.

Если модель Остервальдера применить к себе, то можно найти точки роста и, наоборот, отказаться от того, что не приносит вам радости или никуда не ведет. Такой подход поможет определить и модифицировать свою «персональную бизнес-модель», то есть определить, как лучше использовать свои интересы и таланты для личностного и профессионального роста.

Меняется контекст, и предприятия меняют свои бизнес-модели или создают новые, чтобы оставаться конкурентоспособными. Люди тоже должны меняться. Способность осмыслить и охарактеризовать свою бизнес-модель поможет вам понять, как преуспеть в наши экономически бурные времена. И подойти к этому вопросу системно.

Реклама

[От автора: просмотрите сперва всю структуру статьи, а затем начните читать с того блока, который вам покажется наиболее интересным.]

Персональная бизнес-модель

Давайте сравним бизнес-модель организации и персональную:

1. Клиенты

Организация: Компании существуют благодаря клиентам. Каждая может обслуживать один или несколько типов клиентов. Например, онлайн-СМИ обслуживает читателей и рекламодателей.

Человек: Если вы работаете на наемной работе, вашими клиентами могут быть люди из вашей организации. Или это люди, которым вы оказываете любые услуги.

2. Предоставленная ценность

Организация: Способность предоставить исключительную ценность — вот основная причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Вот примеры видов предоставленной ценности: удобство, низкая цена, дизайн, статус, снижение издержек, снижение рисков.

Человек: Это ответ на вопрос, каким образом вы оказываете помощь в выполнении работы для клиентов.

3. Каналы сбыта

Организация: Ценностные предложения компании поступают к потребителю через различные информационные, дистрибьюторские и прямые каналы сбыта. Общепринятые каналы сбыта: личные контакты, сайт и магазин, доставка, социальные сети и электронная почта.

Человек: Это то, как о вас узнают, и каким образом вы доставляете ценность.

4. Взаимоотношения с клиентами

Организация: Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются соответствующими службами компании по работе с клиентами. Это могут быть персональные отношения и автоматизированные. Это ответ на вопрос, как приобретаются новые клиенты и как удерживаются существующие.

Человек: Это то, каким именно образом вы взаимодействуете с клиентами.

5. Доходы

Организация: Доходы возникают в результате успешной реализации конкретных ценностных предложений соответствующим клиентам. Организация должна: 1) точно выяснить, за что клиент готов платить; 2) принять тот способ оплаты, который предпочитает клиент.

Человек: В отличие от бизнес-модели организации, в доходы отдельного человека входят не только материальные доходы, но и нематериальные (например, удовлетворение, признание, общественный вклад). Материальные доходы — это ваша зарплата, выплаты по контракту, гонорары, доходы от инвестиций.

6. Ключевые ресурсы

Организация: Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Человек: В персональной бизнес-модели ключевым ресурсом являетесь вы сами. Это 1) ваши интересы; 2) способности и навыки; 3) личностные качества, а также то, чем вы владеете: знания, опыт, личные и профессиональные контакты и прочие материальные и нематериальные ресурсы или активы.

7. Ключевые виды деятельности

Организация: Это самое важное, что должна определить организация при
создании бизнес-модели. Ключевая деятельность – это то, с помощью чего создаются, предлагаются, реализуются и доставляются конкретные ценностные предложения компании для конкретных потребительских сегментов. Мы склонны думать о своей работе в терминах задач – ключевых видов деятельности, – а не в терминах ценности, которую эта деятельность приносит. Но клиент, выбирая организацию, больше интересуется ценностью, которую получит, нежели самой задачей.

Человек: Это то, что вы делаете. Это действия, выполненные в интересах клиентов. Например, для себя вы настраиваете рекламу в соцсетях (ключевой вид деятельности), а для клиентов – приводите платежеспособных клиентов на мероприятия (предоставленная ценность).

8. Ключевые партнеры

Организация: Ключевые партнеры – это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Ведь организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

Человек: Те, кто поддерживают вас и помогают успешно выполнять работы. Сюда можно отнести наставника, коллег по работе, членов профессионального сообщества, семью, друзей, профессиональных консультантов.

9. Издержки

Организация: Структура издержек – это все средства, которые необходимы компании для реализации всех бизнес-процессов.

Человек: В отличие от бизнес-модели организации, в издержки отдельного человека входят не только материальные расходы, но и нематериальные (например, стрессы). Это то, что вы вкладываете в свой труд: время, энергию и деньги.

Как перестроить персональную бизнес-модель за пять шагов

Нарисуйте такой, какая она есть на данный момент. Шаблон персональной модели на английском языке можно скачать здесь.

2. Определите «болевые точки»

Обведите кружком те структурные блоки, где есть неудовлетворенность. Например, если вас не устраивает доход, обведите этот блок. Если вы не любите продавать, но эта деятельность для вас важна, обведите блок ключевых видов деятельности.

3. Ответьте на диагностические вопросы

В первую очередь, по тем блокам, где есть неудовлетворенность. Список диагностических вопросов смотрите ниже.

4. Внесите изменения в структурные блоки и оцените результат

В соответствии с ответами на диагностические вопросы укажите изменения, которые вы хотели бы внести в структурные блоки.

Если вы хотите, чтобы переосмысление персональной бизнес-модели дало желаемый результат, то, изменяя элемент одного структурного блока, определите, как это изменение повлияет на другие блоки. И соответственно сделайте запись.

5.Постройте заново свою модель

Помните, что это не означает, что, раз выстроив свой шаблон, вы и перестроить его можете только один раз. Сила шаблона в том, что перекраивать его можно бесконечно.

Диагностические вопросы

То, чем вы занимаетесь, вам интересно?
Если да, здорово! Если нет, то, вероятно, имеется фундаментальное несоответствие между ключевыми ресурсами (кто вы есть) и ключевыми видами деятельности (что вы делаете).

Вы совсем не пользуетесь или пользуетесь слишком редко важной способностью или навыком?
Если это так, то знайте, что неиспользуемые способности или навыки ведут к стрессам и неудовлетворенности. Можете ли вы добавить эту способность или навык к своим ключевым видам деятельности?

Cоответствует ли то, что вы делаете, вашим личным наклонностям?
Если нет, подумайте о приобретении новых клиентов (или ключевых партнеров) с более подходящими личными наклонностями.

Клиенты

Вас радуют ваши клиенты?
Если так, отлично! Если нет, вообразите «клиента своей мечты». Можете вы найти таких клиентов в секторе своей деятельности? Если нет, стоит пересмотреть модель.

Кто ваш самый важный клиент?
Определите, почему именно этот клиент настолько важен. Из-за материальной выгоды? Из-за нематериальной? Оправдывает ли этот клиент обновленную или совершенно иную предоставленную ценность?

Какую работу клиент в действительности хочет видеть сделанной?
Можете ли вы переосмыслить, переставить или переиначить предоставленную ценность, чтобы помочь клиенту успешно справиться с большим объемом работ?

Обслуживание клиента обходится вам слишком дорого? Сводит вас с ума?
Издержки, в том числе и нематериальные, слишком высоки, чтобы оправдать обслуживание этого клиента? Доход слишком низок? Можете вы позволить себе отказаться от такого клиента?

Вы нуждаетесь в новых клиентах?
Подумайте, как найти ключевых партнеров, которые помогут приобрести новых клиентов.

Адекватны ли доходы?
Если нет, стоит попытаться заменить клиентов или найти новых, увеличив маркетинговую активность.

Предоставленная ценность

Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит?
Задавайте этот вопрос клиентам — ответ может вас удивить.

Могли бы вы обеспечить предоставленную ценность, используя другой канал сбыта? Ваш клиент предпочитает имеющийся канал сбыта? Могли бы вы приспособить предоставленную ценность к альтернативным каналам?

Вам нравится предоставлять ценность клиентам?
Если нет, изучите ключевые ресурсы и подумайте о ревизии своей модели.

Пример к блоку «Предоставленная ценность»: Журналистка Крис редактировала статьи университетских профессоров. Она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

Каналы сбыта

Как клиенты о вас узнают? Вы даете клиентам возможность приобретать продукты теми способами, какие они предпочитают?

Через какой канал вы достигаете взаимопонимания и предоставляете ценность?

Взаимоотношения с клиентами

Каких взаимоотношений ожидает клиент?

Какова основная задача ваших взаимоотношений с клиентами: удержание или приобретение?
Если ваша основная задача — удержание клиента, то один из ключевых видов деятельности — измерить уровень его удовлетворенности.

Пример к блоку «Взаимоотношения с клиентами»: У Джессики были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

Ключевые партнеры

Кто ваши ключевые партнеры?
Мог бы ключевой партнер взять на себя ключевые виды деятельности или наоборот? Могли бы вы снизить издержки, углубив взаимоотношения со своим ключевым партнером или сделав их более стратегическими? Могли бы вы в союзе с ключевым партнером модифицировать или создать абсолютно новую предоставленную ценность?

Если у вас нет ключевого партнера, может, стоит поискать?

Доходы

У вас низкие доходы из-за того, что вы недооцениваете
предоставленную ценность?
Проверьте, не приравниваете ли вы (или клиент) ключевые виды деятельности к предоставленной ценности и правильно ли вы оба понимаете суть «работы, которую необходимо сделать». За какую работу клиенты действительно готовы платить? Чтобы понять, можно ли повысить доходность предоставленной ценности, проработайте диагностические вопросы о клиентах и предоставленной ценности.

Был бы текущий доход адекватным, если снизить материальные или
нематериальные издержки? Если да, можете ли вы сократить/видоизменить ключевые виды деятельности, необходимые для оказания услуги клиенту? Если нет, возможно, стоит найти нового/дополнительного клиента или переработать модель.

Доход выплачивается так, как предпочитает клиент или вы?

Издержки

Каковы основные издержки при работе по нынешней модели?

Обслуживание клиента обходится вам слишком дорого?
Издержки, в том числе и нематериальные, слишком высоки, чтобы оправдать обслуживание этого клиента? Можете вы позволить себе отказаться от такого клиента?

Какие ключевые виды деятельности приводят к большим нематериальным издержкам?
Ключевые виды деятельности, ведущие к чрезмерно высоким нематериальным издержкам, плохо соотносятся с ключевыми ресурсами.

Пример перестройки персональной бизнес-модели

Рассмотрим, как можно перестроить персональную бизнес-модель, на примере Дж. Д. Рота, ведущего блог Money Boss. Изначально он продавал изготовленные на заказ картонные коробки, но всегда интересовался самосовершенствованием и литературным творчеством.

Первая его бизнес-модель выглядела так:

Работа приносила Джею мало удовольствия. Когда они с женой купили старинный сельский дом, то эта покупка разорила Джея. Погрязнув в долгах, он начал изучать все, что касалось личных финансов и результаты своих изысканий выложил в блоге, назвав пост «Богатей не спеша!» Год спустя он запустил личный финансовый блог с тем же названием. Постепенно его блог стал приносить доходы, которые стали соизмеримы с его зарплатой в компании, выпускавшей коробки. Тогда он составил новую бизнес-модель (ниже) и ушел с основной работы.

Но выкладывать тексты в блог семь дней в неделю, да еще и поддерживать связь более чем с 60000 посетителей — серьезная нагрузка. Джей устал. Качество постов начало страдать. Тогда он решил в очередной раз переработать бизнес-модель. Он нашел партнера и нанял штатных копирайтеров. Затраты выросли, но значительно меньше сил и времени стало уходить на создание блога. Теперь Джей смог начать путешествовать с семьей. Его третья версия бизнес-модели приведена ниже:

Узнать больше подробностей о методике составления персональной бизнес-модели вы можете в книге «Твоя бизнес-модель». Тим Кларк в сотрудничестве с Александром Остервальдером и Ивом Пинье.

Бизнес — модель Остервальдера

Организация хозяйственных отношений между людьми имеет давнюю историю. Эволюция человечества сопровождалась развитием и усложнением экономических отношений. Рост производства требовал формирования новых отношений с поставщиками, подрядчиками, сбытовыми организациями, обслуживающими фирмами и так далее. В настоящее время предприятие представляет собой иерархическую структуру с множеством взаимосвязей, подверженную влиянию факторов как внешней, так и внутренней среды. Подобное устройство современных объектов хозяйствования требует грамотной организации управления и планирования их работы.

Стратегический менеджмент, прежде всего, занимается вопросами долгосрочной поставки глобальных целей в рамках одного коммерческого объекта. Он реализует комплекс мер, дающих возможность сохранить работоспособность компании в длительном периоде, а также повысить или удержать необходимый уровень конкурентных преимуществ. Кроме того, стратегическое управление предполагает долгосрочное планирование всех процессов хозяйственной деятельности компании, разработку действий и подбор необходимых инструментов для реализации поставленных целей и задач.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Стратегический менеджмент предполагает ряд мероприятий, которые необходимо сформировать для создания эффективного плана:

1. Определение сферы деятельности фирмы и ее направленность.
2. Общая цель хозяйствования разбивается на тактические и стратегические цели.
3. Создание концепции из нескольких стратегий, способных решить поставленные задачи.
4. Выбор наиболее подходящего плана для конкретного предприятия.
5. Внедрение стратегических мероприятий в практическую жизнь
6. Проведение мониторинга работы действующего плана, а также осуществление контроля над результатами принятых решений.

Стратегический менеджмент охватывает все элементы системы предприятия. Для того, чтобы повысить отдачу от планирования необходимо провести профессиональную подготовительную работу, которая заключается в анализе всей совокупности факторов, оказывающих воздействие на фирму.

Далее общая стратегия разбивается на подзадачи для каждого подразделения компании. Формируется организационная структура, системы управления внедряются в практический обиход.

Обязательной частью работы является осуществление контроля над реализацией поставленных задач, а также разработка и внедрение информативной обратной связи, для своевременного реагирования на недоработки и ошибки в стратегии.

Моделирование бизнес – процессов

Бизнес- процесс является частью общего стратегического управления. Обычно он направлен на создание оптимального экономического блага, способного принести доход от реализации. Формирование бизнес – процесса начинается с изучения потребительского спроса. Далее разрабатываются принципы работы подразделений компании, позволяющие достичь поставленных руководством целей.

Во многих науках широко применяется метод моделирования. Он позволяет наглядно изобразить процессы и явления в системе, для того, чтобы выявить их слабые и сильные стороны. В области бизнес – процессов моделирование дает возможность сформировать представление о работе компании, рассмотрев всю цепочку производства. Такой подход позволяет систематизировать полученные данные и внедрить их в практическую жизнь.

Замечание 1

Основным положительным моментом моделирования процессов бизнеса является ее универсальность. В настоящее время модели формируются в различных программах, которые зачастую используют схожие алгоритмы, способные наиболее эффективно разработать схему бизнес – процессов.

Моделирование бизнес – процессов дает ряд возможностей для руководителей компании:

• Создается прозрачная схема работы предприятия, позволяющая выявить потенциал к развитию и сохранению необходимого уровня конкурентоспособности на рынке.
• Происходит формирование методологии работы руководящего состава компании. Таким образом создается информационное поле, позволяющее совершенствовать работу предприятия и прогнозировать тенденции его развития.

Моделирование бизнес – процессов носит не только стратегическое, но и практическое значение. Оно позволяет отследить влияние факторов внешней среды, а также работу внутренних подразделений и их воздействие на результативность деятельности компании в целом. В управленческой деятельности моделирование бизнес – процессов дает возможность оптимизировать текущую работу предприятия, составить прогнозы его развития, а также минимизировать риски деятельности до момента их наступления.

Бизнес – модель Остервальдера

Александр Остервальдер является швейцарским теоретиком бизнеса. Ему принадлежит множество трудов в области стратегического управления предприятиями. Наиболее известные работы связаны с бизнес – моделированием. Сам шаблон бизнес – модели Остервальдера позволяет определить какую направленность в бизнесе необходимо выбрать для будущей компании.

Модель включает в себя девять блоков, проработка которых позволит выбрать оптимальную структуру построения бизнеса. Для этого необходимо проанализировать следующие параметры:

1. Рассмотреть продукт, его преимущества и недостатки, его конкурентоспособность на рынке, уникальность, комфортность и общую доступность.
2. Далее анализируется целевой сегмент или потенциальные покупатели продукта. Сегменты потребителей в рамках модели подразделяют на массовый рынок, нишу, многопрофильную реализацию бизнеса и другое.
3. Важную роль играют каналы сбыта, доступность информации о создаваемом благе для потребителей. Предложение должно быть актуальным, доступным и обеспечивать послепродажное обслуживание.
4. Выстраивание долгосрочных отношений с потребителем (применение программ лояльности, различные дополнительные сервисы обслуживания и другое).
5. Определение основных источников доходов компании.
6. Формирование представления о необходимых объемах производственных факторов.
7. Рассмотрение и реализация видов деятельности, которые будут приносить прибыль. Сюда относят планирование продукта, объемы его продажи, методы осуществления контроля.
8. Контрагенты, с которыми компания будет взаимодействовать. В рамках этого пункта рассматривается политика отношений с конкурентами, не конкурирующими компаниями, работа с поставщиками, сбытовыми организациями.
9. Детализация структуры затрат компании.

Замечание 2

Таким образом, модель Остервальдера позволяет на подготовительном этапе скорректировать и оптимизировать будущую деятельность компании. Разработать бизнес – план предприятия и внедрить его в практическую жизнь с наименьшими потерями и рисками.

Как построить бизнес-модель по Остервальдеру (с примерами)

Бизнес-модель необходима предприятию, чтобы логически описать полную схему своей работы. Она помогает наглядно структурировать метод ведения дел, который будет обеспечивать постоянную прибыль. В этой статье мы разберемся, как ее построить способом, разработанным Александром Остервальдером.

Вы узнаете:

• По какой схеме строятся бизнес-модели.
• Как выглядит шаблон бизнес-модели Остервальдера.
• Как самостоятельно построить бизнес-модель по Остервальдеру.

Порядок построения бизнес-моделей

В основе комплексного управления организацией лежит разработка стратегии с адаптацией к условиям рынка. Процесс ее формирования заключается в составлении комплексного плана, который будет включать в себя все процессы взаимодействия с клиентами, полную структуру отделов и способ управления персоналом. Перед началом работы необходимо выполнить подготовку:

• Изучить направления деятельности компании

В большинстве случаев при регистрации ООО учредители выбирают несколько направлений, в которых они хотели бы развиваться. На старте важно проверить каждый из них на перспективность и установить взаимосвязи.

• Определится с отраслью, в которой планируется вести продажи

Несмотря на возможность иметь несколько путей развития, для составления полноценного плана нужно выбрать одну конкретную нишу, под которую будет произведена разработка.

• Выбрать продукты и услуги, потребности по которым предприятие будет закрывать

Необходимо исследовать рынок на предмет существующих товаров и разработать свое предложение, которое будет как минимум повторять успешные варианты.

• Разработать методы продвижения и борьбы с конкурентами

Требуется подготовить полноценный маркетинговый календарь на период продвижения продукции. В нем указать необходимые мероприятия, бюджет и порядок оценки эффективности.

Построение бизнес-моделей напрямую связано с подготовкой стратегии по развитию фирмы. Она отображает экономическую сторону, показывает порядок движения денежных потоков и отражает прибыльность. Про ее успешность, как правило, говорит длительный срок работы компании и постоянный рост. В основе лежит выбор подхода к моделированию, есть два варианта:

С акцентом на ценность клиента

Предприятие делает акцент на выбор потребителя и, отталкиваясь от него, сегментирует свой ассортимент и готовит предложения. Оно определяет, какими силами будет возможно решить задачи своих потенциальных покупателей, при необходимости привлекает специалистов со стороны.

В построении бизнес-модели структура логически расписывает, как именно организация будет приносить пользу своим клиентам. Описание ценности отражает все возможности, включая партнерские каналы и развитие отношений с АКБ. Прибыльность достигается за счет грамотной связи между всеми пунктами плана.

Большой лист бумаги и блок стикеров – вот и всё, что понадобится вам для применения описанных методов создания бизнес-моделей. Не совсем всё… Еще нужны креативность, острый ум и упорство членов команды, работающей над проектом.

Сохранить примеры бизнес-моделей

С акцентом на структуру фирмы

В данном случае применяется обратный способ — в центр стратегии ставится предприятие, внимание концентрируется на самых важных параметрах для него. Подробно расписывается структура рабочих процессов и взаимосвязи между ними. Анализируются те стороны, которые отвечают за контроль и коррекцию действий.

Внимание уделяется в первую очередь тому, чтобы обеспечить прибылью свои потребности. План показывает, как это условие будет выполняться. Его задача – продемонстрировать те свойства организации, которые будут наиболее значимыми в конкурентной борьбе: каналы продаж, маркетинг, способы производства и доставки продукции.

Один из лучших способов составить детальный план по развитию фирмы создал Александр Остервальдер. Этот известный швейцарский теоретик в предпринимательской деятельности занимается построением финансовых структур. Одну из них мы рассмотрим подробнее.

Рассматриваемая схема отлично подойдет стартапам и действующим молодым компаниям. Она позволяет выявить точки роста, проанализировать текущее положение на рынке, работу конкурентов. Для начинающих предпринимателей это хорошая возможность проверить и увязать в единую схему все составляющие проекта:

• поставщиков продуктов и услуг;
• предполагаемых партнеров;
• каналы продвижения;
• расходы на содержание;
• ассортимент стартапа.

Для руководителей это возможность посмотреть на компанию как на структуру из взаимосвязанных элементов. Позволяет увидеть «узкие» места в процессах и поменять компоненты по своему усмотрению без ущерба для прибыли.

Шаблон бизнес-модели Остервальдера

Она состоит из 9 блоков, каждый из которых помогает наглядно отразить процессы, проходящие в организации.

Сегментация потребителей

Здесь нужно подробно расписать целевую аудиторию – все группы населения, которые могут приобретать оцениваемые товары. Они подразделяются на сегменты по отличительным признакам: потребностям, требованию к обслуживанию, объёмам закупок и пр.

Различие есть, если при оценке выполняются следующие условия:

• наблюдается различие в запросах покупателей;
• продажи ведутся через разные каналы маркетинга;
• обслуживание и отношения выстраиваются различным способом;
• существенно отличается объем потребления;
• разные ключевые факторы влияют на принятие решения.

Ценностные предложения

Второй блок в бизнес-модели Остервальдера включает в себя полное описание продуктов и того, какую ценность они несут клиентам. Предложение включает в себя те преимущества, что компания может обеспечить потенциальным покупателям. Их подразделяют на две большие группы:

Сюда относятся характеристики, которые приносят прямую пользу и рост: производительность, цена, снижение расходов.

Эти критерии влияют на ценность косвенно. Пример: статус бренда, дизайн продукта, новизна идеи, изготовление на заказ и прочие.

Каналы взаимодействия

Модель Остервальдера включает полное описание принципов обслуживания клиентов и способов сбыта продукции. Для этого пункта необходимо подробно рассмотреть, каким образом будет происходить осведомление целевой аудитории о товарах компании. Отдельно указывается порядок оценки ценности предложений и проведения постпродажного сопровождения.

Методы сбыта выбираются в зависимости от направления деятельности: прямые, непрямые, партнерские. Основная задача – соблюдать этапы продвижения услуг предприятия к населению:

• информирование;
• помощь в выборе ассортимента;
• реализация;
• доставка и помощь в пользовании.

Отношения с покупателями

Типы взаимоотношений с разными сегментами при построении бизнес-моделей варьируется в зависимости от размеров клиента. Выделяются следующие варианты обслуживания:

В этом случае покупатель может обратиться в любой офис организации и получить помощь.

Все вопросы решаются с помощью персонального менеджера.

Компания обеспечивает потребителей всем необходимым для самостоятельных покупок.

Проводится при помощи специальных автоматизированных систем.

Поступление доходов

Пятый блок в бизнес-модели Остервальдера указывает, каким образом на счета предприятия будут поступать денежные средства. Существует несколько способов для создания потока прибыли:

• продажа товаров и услуг;
• оплата времени использования;
• подписка;
• аренда или лизинг;
• кредитование;
• реклама продуктов.

В текущих условиях рынка предприниматели стараются использовать несколько вариантов для получения доходов. Только так получится сделать структуру устойчивой к конкуренции.

Ключевые ресурсы

Описываются самые важные для функционирования предприятия активы. Их задача — создать уникальное торговое предложение и донести его конечным потребителям. В бизнес-модели Остервальдера используется четыре основных вида ресурсов: материальные, интеллектуальные, персонал и финансы.

Ключевые виды деятельности

Необходимо определить действия, которые будут приносить прибыль. Каждый план имеет строго определенное количество направлений. Рассмотрим основные:

Разработка и вывод в нишу новых продуктов; используется при построении бизнес-моделей компаний-производителей.

В данному случае ведется работа по поиску клиентов с определенными проблемами, которые решает организация.

Относится к моделированию процессов по организации сбыта в интернете.

Структура затрат

Задача последнего пункта в построении бизнес-модели – подробно учесть все издержки. Они оказывают существенное влияние на успешность организации, поэтому изначально следует подумать о способах снижения расходов.

Затраты бывают фиксированными, когда оплата производится ежемесячно, за аренду. например. Или переменными — в зависимости от количества производимой продукции и ее состава. Экономия проводится через масштабирование — траты становится меньше за счет объема производства или посредством диверсификации.

Как построить бизнес-модель по Остервальдеру: пример

Рассмотрим на примере порядок заполнения шаблона-канвы. Для этого возьмем на моделирование небольшой стартап — онлайн -колу, которая планирует заниматься продажей курсов по переговорам.

Конспект выходного дня: Построение бизнес-моделей

Прошел практически месяц с предыдущего конспекта выходного дня, и вот у меня для вас свежий топик. Сегодня я попробую заинтересовать аудиторию замечательной книгой издательства Альпина-Паблишер — «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора», Александр Остервальдер, Ив Пинье (Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers).

Сразу оговорюсь, что законспектировать всю книгу одной статьей просто невозможно, поскольку материал, изложенный в ней, слишком оригинален и достаточно уплотнен. Главной мыслью, не побоюсь этого слова, учебника является оригинальный подход к стратегическому планированию бизнеса. Хотя в книге показаны и примеры использования в государственных и некоммерческих учреждениях. Бизнес моделирование в целом совершенно неоднозначный процесс. Никогда не знаешь со стопроцентной точностью, выстрелит бизнес или нет.

В рамках обсуждения процесса, авторы предполагают необходимость наличия единого концептуального «полотна». Они предлагают сформулировать абстрактную концепцию бизнес модели, облегчающую любые обсуждения. Проблема подобного подхода в том, что достаточно трудно формализовать простую и конкретную, в то же время универсальную концепцию. На данный момент в области бизнес моделирования господствует несколько подобных концепций. И авторы книги предлагают нам одну из самых распространенных.

В книге предлагается использовать шаблон бизнес модели — общую схему, описывающую правила построения конкретной бизнес модели. Данный шаблон состоит из девяти взаимосвязанных частей, отражающих логику различной деятельности компании.

Потребительский сегмент

Определяет конкретную клиентскую базу. Клиент — сердце бизнес-модели, от которого отталкиваются все остальные построения. Разница потребительских сегментов обусловлена различиями в предложениях, запросах и каналах сбыта.

Потоки поступления доходов

Для каждого потребительского сегмента могут существовать как один, так и несколько потоков поступления доходов. Каждый канал может иметь свой механизм ценообразования.

Структура издержек

Определяет все расходы компании на функционирование ее бизнес модели. Сюда входят расходы на разработку и производство, отношения с клиентами и партнерами и др. «Идеальные» крайности этого блока описывают компании, ориентирующиеся на собственные ценностные предложения и на минимизацию издержек. Чаще всего любая бизнес модель находится между двумя крайностями и различается близостью к тому или иному варианту.

Первые стремятся всегда обеспечить необходимое качество своей продукции, а вторые любыми способами минимизировать расходы на предоставление своего ценностного предложения.

Таким образом, авторы получают цельный инструмент для наглядного планирования деятельности.

В книге описываются случаи применения методики для разбора действующих бизнес моделей, и в некоторых случаях это помогает находить их проблемные участки, ликвидация которых помогает вывести компании и организации на приемлемый уровень прибыльности.

Представленный вашему вниманию конспект описывает только первую часть книги, но, как я уже писал, это квинтэссенция. Для подробного ознакомления с материалами исследований рекомендую читать оригинал. Нельзя не отметить оригинальное оформление книги. В общем и целом — must read.

• бизнес-модели
• конспект выходного дня
• GTD
• книги

Построение бизнес моделей — Александр Остервальдер, Ив Пинье

Скачать книгу

Книга построение бизнес моделей предлагает инструменты и методы для для анализа и разработки бизнес-моделей, опробованных на практике. Понимание этих моделей поможет находить качественные решения, четко формулировать идеи и доносить их до коллег, инвесторов и даже клиентов.

Александр Остервальдер, Ив Пинье — Об авторах

Александр Остервальдер —  предприниматель, специалист в построении бизнес-моделей. Александр проводит консультации и лекции по построению бизнес моделей в компаниях, бизнес- школах. Остервальдер  разработал инновационную модель бизнес-процессов на основе четкой практической методологии, простой в применении и для любых компаний. Руководители компаний и предприниматели всего мира применяют данную методику, чтобы укрепить собственную бизнес-модель и достичь конкурентных преимуществ.

Ив Пинье — американский ученый в области информационных технологий и систем, профессор, автор и соавтор многочисленных исследовательских проектов. Он работал в университете Джорджии, Атланта, США, а также в Канаде. Сейчас он – преподаватель в Лозанне (с 1984 года). Его специализация – информационные системы управления.

Шаблон бизнес- модели

Бизнес- модель — это схематичное представление бизнеса. Для ее описания авторы книги предлагают использовать шаблон — универсальный язык описания бизнес-моделей.

Шаблон состоит из девяти блоков, которые отражают опорные элементы любого бизнеса. Блоки группируются по четырем сферам:

• взаимодействие с клиентом
• предложение
• инфраструктура
• финнансы

Вот так выглядит шаблон бизнес- модели:

Распределенная бизнес- модель

Данный стиль исходит из того, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, которые имеют разную экономическую, конкурентную и культурную направленность:

• деятельность, направленная на развитие отношений с клиентами
• деятельность, направленная на развитие инноваций
• деятельность, направленная на развитие инфраструктуры бизнеса

Длинный хвост

Стиль длинного хвоста заключается в продаже широкого ассортимента предложений в небольших количествах Такая модель предполагает, что расходы на поддержание широкого ассортимента ложатся на создателей нишевого контента или продукта.

Многосторонние платформы

Многосторонние платформы — это компании, являющиеся посредниками между двумя и более потребительскими сегментами. ценность такой платформы — обеспечение взаимодействия между группами потребителей

Free как бизнес — модель

Существует три распространенных стиля бизнес- моделей основанных на бесплатной составляющей:

• Бесплатные предложения на многостраничных платформах
• Freemium. Модель заключается в том, чтобы предлагать минимальную часть ценностного предложения бесплатно, а за деньги представлять полноценный сервис.
• Приманка и крючок.  Стиль, в котором бесплатное или очень дешевое предложение стимулирует дальнейшие покупки

Открытые бизнес- модели

Такой стиль позволяет находить технологиям точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях.

Дизайн бизнес- модели

Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки моделей.

Подсказки потребителя

В процессе разработки модели всегда следует цчитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя.

Карта эмпатии

Карта эмпатии — это инструмент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте.

Генерация идей

Генерация идей состоит из нескольких последовательных шагов.

1. Соберите команду, рабочую группу
2. Погрузите команду в проблематику: дайте исследование проблемы, ознакомьте со сценариями
3. После подготовки приступайте к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему
4. Теперь из общего числа идей отберите наиболее привлекательные.
5. Каждую идею прошедшую отбор, оформите с помощью бизнес-модели.

Визуализация

Визуализация очень важный процесс построения бизнес- моделей.  Используйте стикеры, рисунки схемы. Главное, чтобы информация доносилась быстрее и в понятной для всех окружающих форме.

Прототипирование

Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, можно представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть, их влияние на остальные части системы.

Сторителлинг

Сторителлинг — это рассказывание историй. Преимущество этого метода состоит в его убедительности. Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идеи инветосров и вовлечения в вашу работу новых людей. Цель рассказа — представить вашу бизнес- модель в осязаемом виде, продемонстрировать её привлекательность.

Сценарий

Сценарии бывают двух типов:

1. Описание случаев использования вашего предложения потребителям
2. Возможные сценарии развития рынка

Стратегия

Изложенные выше способы описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана — это метод разработки бизнес- модели, когда за счет инноваций в ценности бизнес образует свой нишевый рынок, избегая конкуренции с похожими предложениями.

Для кого книга Построение бизнес-моделей?

Эта книга для стратегов, новаторов, для тех, кто меняет правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего.

про построение бизнес-моделей

Бизнес- модели, Построение бизнеса