Риски отдела кадров предприятия

Опасные сотрудники: как управлять кадровыми рисками?

Каждая компания в рамках своей деятельности сталкивается с принятием неэффективных решений о найме персонала. Крайне важно тщательно проверять информацию о кандидатах, прежде чем нанять их, особенно на руководящие должности; однако организации, по незнанию или случайно, продолжают нанимать людей, которые некомпетентны, не заслуживают доверия или просто не подходят на данную должность. Однако существует еще один вопрос из области кадровых рисков: обосновано ли принятие сотрудником на себя чрезмерных рисков, и если да, то как сотрудник должен действовать в таких случаях?

Сектор финансовых услуг испытал мощный рост, когда сотрудники, принимающие рискованные решения, нарушили всякие допустимые границы. В мировом банковском кризисе 2008 года многие винили банки, которые поощряли рискованные решения сотрудников, и эта проблема существует до сих пор.

Луиз Редмонд, бывший директор по персоналу Банка Англии, а сейчас — директор компании Risk Culture Insights, которая предоставляет банкам консультации по управлению кадровыми рисками, отмечает: «Из разговоров с представителями банковской отрасли, очевидно, что они по-прежнему пытаются найти способы управления кадровыми рисками, и это становится для них особенно актуальным, когда сталкиваются различные культуры, системы ценностей и модели поведения».

Определите риски кадровой политики

Область кадровых рисков чрезвычайно широка. «Мы определили 30 критических факторов, которые влияют на кадровые риски», — говорит Рик Пейн, исполнительный директор Aon Hewitt по Юго-Восточной Азии. К таким факторам относятся демографические риски, риски, связанные с развитием перспективных сотрудников, а также с практикой подбора. «Помимо территориальных рисков, мы выявили риск некомпетентных действий (так называемый операционный риск) в 50 областях кадровой политики и практики управления персоналом», — добавляет он.

Эти риски могут возникнуть на таких участках работы, как кадровое планирование, вознаграждение и признание заслуг, а также развитие сотрудников с высоким потенциалом — все эти аспекты являются основополагающими и обычно контролируются кадровиками. «Для компаний важно управлять своими собственными рисками, — говорит Хелен Дагган, специалист по связям с общественностью в Управлении по охране труда в Великобритании. — И в каждой компании свой собственный набор рисков, с которыми она хорошо знакома».

Но так ли это на самом деле? Андреа Экклс, исполнительный директор City HR Association, считает, что «большинство организаций имеют начальные представления», но понимание кадровых рисков существенно различается в зависимости от размера организации, характера ее деятельности, качества используемой кадровой отчетности, а также стадии жизненного цикла организации.

Информационный вакуум в организациях зачастую соседствует с недостаточным документальным сопровождением и слабым планированием стратегии по минимизации отдельных кадровых рисков, характерных для конкретной организации или должности. Хотя общая структура рисков и выделяет кадровые риски как отдельную группу, они редко попадают на рассмотрение руководству, которое могло бы изменить ситуацию.

В любом случае, в повседневной работе существует риск нарушения персоналом принятых правил, и «им нужно управлять открыто», говорит Норман Пикаванс, бывший директор по персоналу супермаркета Morrisons и независимый директор Налогового управления Соединенного Королевства и Управления по борьбе с крупным мошенничеством. «Человек может поступить неправильно, и надо применять соответствующие механизмы по предотвращению неверных поступков и ликвидации их последствий».

Однако очевидно, что в крупных организациях кадровики не могут играть роль жандармов. «Сейчас основной акцент при работе с персоналом делается на том, чтобы руководители могли сами принимать меры, — говорит Дон Тернер, региональный директор по персоналу Hyatt Hotels в Великобритании и Ирландии. — Стратегии эффективного управления сотрудниками, их вовлечения и управления их эффективностью должны обеспечивать культуру самоконтроля».

По словам Тима Пейна, руководителя корпоративного сектора по управлению персоналом и изменениями в KPMG, отдел кадров действует, скорее, в качестве «опоры» для «стандартного распределения ролей». Он считает, что это может привести к потере времени.

Однако на примере сектора финансовых услуг можно увидеть, насколько сложно отрасли или организации признают и решают проблемы в ситуациях, когда специфика отрасли поощряет принятие рисков.

При таких обстоятельствах, очевидно, что кадровый отдел должен занять твердую позицию в отношении поведения сотрудников, которое, если его не контролировать, может создавать угрозы для бизнеса компании.

Текст HR and Risk. What role does HR play in Risk management впервые опубликован на страницах Hays Journal, issue 8 2014-2015. Публикуется на портале Executive.ru с согласия рекрутинговой компании Hays в рамках совместного проекта. Перевод: рекрутинговая компания Hays.

Предусмотрите вознаграждение за риски

На самом деле, кадровый отдел должен постоянно уделять внимание наиболее существенным стратегическим рискам, которые затрагивают персонал и бизнес компании, не только в свете событий последних лет, но и в свете обостряющейся ситуации в бизнесе. По-прежнему бытует мнение, что высококвалифицированные сотрудники должны получать вознаграждение за принятие рисков, которые могут способствовать развитию бизнеса.

«Важно подчеркнуть, что многие компании открыто поощряют надлежащее принятие рисков, особенно это касается компаний, осуществляющих инвестиции в определенные финансовые рынки или участвующих в нефтеразведке», — говорит Андреа Экклс. Она считает, что для правильной системы поощрений в организации должна быть надлежащая культура.

«При «правильной» культуре основной тон поведения задается «сверху», а корпоративные ценности и базовые модели поведения четко определены, и при оценке управления эффективностью труда учитывается не только то, что именно делают отдельные сотрудники, но и качество исполнения», — говорит она. Андреа добавляет, что при оценке результатов работы и определении размера вознаграждения, поощрений и прочих форм мотивации, необходимо учитывать целесообразность поведения сотрудника.

По словам Тернер, поощрение позволяет добиться желаемого поведения сотрудников. «Система или процесс поощрения должны быть эффективными и последовательными, иначе существует риск провала — мы не достигнем своей цели или будем поощрять ненадлежащее поведение», — делится Экклс.

Существует также вопрос поощрения за избегание рисков. Например, Lloyds Banking Group включила десятки тысяч своих сотрудников в программу поощрения на основе оценки рисков. «Я знаю, что роль всегда будет существовать, — говорит он. — В любой большой группе людей можно найти примеры неприемлемого поведения».

Специалисты по персоналу склонны считать, что власти и законодательство не всегда предлагают подходящие механизмы для управления кадровыми рисками.

По словам Тима Пейна, зачастую их методы «обременительны, неясны и допускают двоякое толкование» для работодателя; например, некоторые компании выплачивают или сокращают премии в зависимости от количества инцидентов в области безопасности и, соответственно, сообщают о хороших результатах работы по снижению количества таких инцидентов.

При этом Тим добавляет, что другие компании считают, что такая связь между поведением и поощрениями занижает ценность поведения и представляет серьезный риск формального соблюдения требований к отчетности вместо истинного стремления к созданию культуры безопасности.

Здесь мы видим одну из проблем, связанных с поощрением рискового или надлежащего поведения: могут возникать ситуации, когда будет поощряться поведение ради собственной выгоды, а не ради выгоды компании. Пикаванс считает, что в итоге получается неправильно. «Поощрение сильно зависит от отдельного сотрудника — от краткосрочных узких целей, которые стоят перед ним. Мы призываем сотрудников (и отдел персонала играет важную роль в этом) не думать о внешнем мире, — говорит он. — В течение трех или четырех лет мы наблюдали, к чему приводит поощрение рисков. Отдел кадров может сделать многое, изменив саму концепцию системы вознаграждения».

Составьте руководство по управлению рисками

Одним из последствий финансового кризиса стало введение Режима отчетности для директоров британских компаний, в соответствии с которым директора компаний, которые были учреждены и акции которых котируются в Великобритании, должны объяснять акционерам свой подход к вознаграждению директоров и связь выплат с результатами деятельности компании.

Парламентская комиссия по банковским стандартам ввела в организации политики представления изобличающей информации, в соответствии с которой организации должны предоставлять сотрудникам открытые каналы коммуникации для раскрытия предполагаемой или фактической информации о ненадлежащем риске или мошенническом поведении. Финансовый сектор также в два раза увеличил количество отделов по соблюдению нормативно-правовых требований и ввел обучение в области соблюдения нормативно-правовых и этических требований наряду с новыми должностями по управлению более крупными и отдельными рисками.

Пейн считает, что соответствующее обучение является крайне важным и что правительственная поддержка полноценной подготовки персонала может существенно сократить кадровые риски.

Даже несмотря на то, что соблюдение нормативно-правовых требований и их контроль являются лишь двумя относительно небольшими областями управления кадровыми рисками. «Если персонал не получит надлежащую всестороннюю подготовку, операционный риск может стать весьма существенным, — говорит он.

— Обеспечивая возможности качественного обучения, отдел персонала может в значительной степени сократить риск невыполнения персоналом своих обязанностей».

Обратите внимание на корпоративную культуру

Пикаванс считает, что для предотвращения неприемлемых кадровых рисков требуется долгосрочный тщательный анализ корпоративной культуры. «Если мы думаем, что достаточно установить систему правил, и люди будут вести себя как надо, то мы сильно ошибаемся, — говорит он. — Есть что-то специфичное в наших системах управления, что и заставляет сотрудников принимать риски на себя, и я не думаю, что кадровики имеют четкое представление о том, что происходит.

Без атмосферы доверия сотрудники замыкаются в себе и не готовы прилагать сверхусилия, потому что боятся последствий. Многие считают, что принятие рисков и правильное поведение — это две разные вещи, но я думаю, что это не так», — говорит он. Вместо ужесточения надзора со стороны отдела кадров необходимо изменить существующую систему управления принятием рисков.

Она должна быть инновационной и носить инициативный и творческий характер, а также способствовать созданию позитивной и доверительной рабочей атмосферы, в которой на первое место ставится работа в команде.

«Мы вознаграждаем отдельных сотрудников за готовность принимать риски, но максимальный результат достигается именно в атмосфере сотрудничества», — говорит Пикаванс. Тернер добавляет, что четкая система подотчетности и вознаграждения групп также может более эффективно стимулировать соблюдение надлежащих моделей поведения.

В конечном итоге, развитие культуры, которая поощряет ответственное поведение, может также помочь избежать прочих кадровых рисков, с которыми сталкиваются компании. Например, рисков, связанных с утратой репутации среди клиентов, а также рисков, возникающих из самой деятельности компании, таких как стресс, охрана труда и техника безопасности, высокий уровень конфликтности, плохая репутация работодателя и низкая продуктивность.

Все эти риски влияют на вовлеченность и удержание персонала (что является еще одним постоянным риском), и каждый из них можно измерить, чтобы предсказать вероятность их реализации. «Эффективность использования системы показателей и интегрированных систем кадрового управления подтверждена.

Ключевые данные мониторинга (результаты проверки данных резюме кандидата, результаты управления эффективностью, сведения по больничным листам и данные об отсутствии сотрудников на рабочем месте) используются при оценке потенциальных рисков, а для выявления тенденций применяется анализ исторических данных и сравнительный анализ», — говорит Андреа Экклс.

Она добавляет, что кадровые специалисты играют важную роль не только в представлении отчетности, но и в разработке надлежащей кадровой политики касательно проверки сотрудников, оценки результатов работы, дисциплины и возможностей. Если отдел кадров будет уделять достаточно внимания корпоративной культуре и политике оплаты труда, то такой подход поможет стимулировать принятие надлежащих рисков и избежать неоправданно рискованных решений.

Источник изображения: www.pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1976557-opasnye-sotrudniki-kak-upravlyat-kadrovymi-riskami

Управление кадровыми рисками

Определение 1

Кадровый риск — это опасность вероятных потерь ресурсов фирмы или недополучения доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное применение человеческих ресурсов, в результате возможных ошибок и просчетов в управлении.

Деятельность по управлению персоналом является именно той сферой, для которой характерна подверженность большому числу сложно оцениваемых и предсказуемых рисков. Причиной этого является тот факт, что сам бизнес существенно изменился за последнее время. Сегодня опыт и квалификация персонала — самый ценный актив большинства компаний. Все это привело к появлению осознания того, откуда истекают ключевые риски: в отличие от прочих активов эти просто могут хлопнуть дверью и вынести свои умения и знания в компанию — конкурент.

Объективность и адекватность оценки кадровых рисков важна в силу ряда причин:

• чтобы принять оптимальное решение следует располагать информацией о рисках, которые связаны с его разработкой или исполнением.
• необходимо ослаблять воздействие неопределенности и неполноты информации, расширяя круг прогнозируемых управляемых рисков.
• понимание рисков и кадровых угроз позволяет выявить самые эффективные методы управления рисками.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Классификация кадровых рисков компании

Рассмотрим классификацию кадровых рисков в зависимости от различных параметров:

1. По возможности предвидения и точности оценки кадровый риск может быть прогнозируемым, трудно прогнозируемым и не прогнозируемым вовсе.
2. По параметру калькулируемости кадровый риск может быть калькулируемым (выраженным в численном значении) и не калькулируемым (выраженным вербальным описанием или оценочным суждением).
3. По степени управляемости кадровые риски бывают управляемые, условно — нерегулируемые и неуправляемые.
4. В зависимости от характера возможных потерь кадровый риск может быть материальным (прямые потери имущества или оборудования), трудовым (высокая текучесть и низкая производительность труда), финансовым (прямой денежный ущерб) и специальным (нанесение вреда жизни и здоровью людей).
5. По виду ущерба кадровый риск может классифицироваться на риск, приносящий прямой или косвенные ущерб. К косвенным потерям может привести риск, связанный с недополучением прибыли или ростом расходов.
6. В зависимости от природы возникновения кадровый риск может быть субъективным (связанным с личностными особенностями работников) или объективным (вызванным объективными обстоятельствами).
7. По месту возникновения кадровый риск может быть внешним (связанным с неожиданными изменениями в экономике, политики и т.д.) или внутренним (обусловлен спецификой деятельности самой организации),

8. По степени допустимости потерь кадровый риск может быть:

   • минимальным (с максимальным ущербом в размере 0-25%);
   • допустимым (с максимальным ущербом в размере 25-50%);
   • критическим (с максимальным ущербом в размере 50-75%);
   • катастрофическим (с максимальным ущербом о размере 75-100% и возможными потерями, сопоставимыми с размером собственного капитала организации.

Методы управления кадровыми рисками

Определение 2

Управление кадровыми рисками — деятельность, состоящая в разработке тактических и стратегических мер по исследованию рисков, выработки и принятия надлежащих мер для оптимизации управления на каждом этапе работы с человеческими ресурсами.

Для кадровых рисков можно использовать такие методы управления:

1. Минимизация или избежание риска — осознанное решение отказаться от рискованного проекта, партнера, сотрудника, менеджера, отказ от принятия определенных видов риска вообще, или же получение соответствующих гарантий.
2. Принятие риска и покрытие убытков за счет собственных ресурсов или специальных схем (страховые резервы, предупредительные сбережения подразумевает компенсацию рисков, самострахование.
3. Диверсификация — распределение, размывание риска между различными сферами деятельности, странами, отраслями, потребителями, поставщиками, сотрудниками, кадровыми агентствами, контролерами.
4. Страхование рисков — отношения в части защиты имущественных интересов юридических и физических лиц при наступлении определенного события (страхового случая) за счет денежных фондов, создаваемых из уплаченных ими взносов (премий).

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/risk-menedzhment/upravlenie_kadrovymi_riskami/

Угрозы кадровых рисков

Экономическая безопасность компании формирует основу ее развития. По оценкам экспертов, на долю рисков, связанных с персоналом, приходится от 65 до 80% всех возможных неблагоприятных событий, угрожающих бизнесу. Кадровые риски постепенно, но верно набирают значимость в сознании методологов и практиков управления. Причины этого кроются в историческом системном кризисе, переживаемом цивилизацией на очередном цикле ее развития. Следствием этого является не только обострение противоречий производственных отношений, но и нарастание опасных мотивационных дисбалансов.

Понятие и классификация рисков персонала

Бизнес как некая совокупность целенаправленных решений и действий вполне может быть представлен в качестве одной очень большой задачи, результатами которой являются прибыль и выполненная миссия. И источником, и ответственными ресурсами по деловым задачам являются люди, следовательно, основные проблемы их решения базируются на элементе управления, связанного с персоналом. Поэтому считать, что большинство причин возникновения внутренних рисков компании зависит от кадров, вполне допустимо.

Кадровые риски – вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.

В XXI веке информация стала важнейшим фактором конкуренции, именно поэтому причины возникновения опасности утраты, хищения и заведомого искажения информации напрямую связаны с рисками персонала. Эти риски могут явиться источником следующих информационных угроз.

1. Умышленное нанесение вреда программному обеспечению и базам данных.
2. Несанкционированное проникновение в массивы данных, представляющих коммерческую тайну.
3. Нарушение конфиденциальности информации и ее хищение.
4. Неумышленное нанесение вреда информационной системе компании.

Другими современными видами рисков, связанных с персоналом, являются вероятность хищения материальных ценностей компании и риск потери средств компании в результате неоправдавшихся инвестиций в обучение персонала, который затем уволился. Хищение имущества компании, являясь буквально «бичом» современной российской бизнес-среды, имеет следующие источники возникновения:

• деформированные социальные установки сотрудников;
• низкий уровень организации контроля и учета на предприятии;
• двойные стандарты налогово-правовой модели деятельности, которые вынуждено реализовывать руководство, чтобы сохранить бизнес в условиях кризиса.

Классификация рассматриваемых рисков, в первую очередь, обусловлена функциями управления персоналом, реализуемыми в соответствующем подразделении менеджмента компании. Кроме данного признака выделяются также такие критерии деления рисков, как виды потерь, возможность диверсификации, период действия, предсказуемость и допустимость. Ниже представлена максимально возможная по объему классификация рисков персонала компании.

Классификация видов кадровых рисков

Методы управления кадровыми рисками

С одной стороны, в управлении рисками персонала прослеживается типовая методика работы с вероятностью возникновения неблагоприятных событий в бизнесе. Управление рисками данной категории включает процедуры выявления, оценки и контроля факторов риска с позиции внешних и внутренних источников возникновения.

С другой стороны, регулирование потенциальных кадровых угроз максимально близко подходит к стратегии управления персоналом и стратегической концепции безопасности деятельности. Это означает двойственную принадлежность процесса управления риска персонала к функциональной системе HR и к системе безопасности компании.

Схема взаимосвязей систем управления кадровыми рисками и безопасности

Управление рисками как подсистема HR-менеджмента и компонент безопасности содержательно выполняется в многоаспектном режиме и обеспечивает следующее.

1. Соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических.
2. Реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз.
3. Регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти государства, общий менеджмент компании, служба HR. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков компании.
4. Реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения.

Для оценки используются качественные и количественные показатели риска. Эта достаточно традиционная методическая практика рискологии активно применяется в управлении персоналом. Выделяются следующие методы оценки риска персонала:

• расчетно-аналитические методы, опирающиеся на итоги и аналитику кадрового аудита;
• вероятностные методы оценки, применяемые в условиях частичной неопределенности;
• статистические методы, использующие статистико-математический инструментарий;
• методы экспертной оценки, наиболее подходящие для ситуации полной неопределенности риска.

Завершая обзор кадровых рисков, предположу, что настоящая сфера в ближайшие годы получит импульс к развитию методологии и к функциональному закреплению в практике менеджмента. Понимание этого приходит ко многим руководителям. Жесткие и достаточно прямолинейные попытки решить вопрос «с наскока» не дают желаемого результата.

Макиавеллевская доктрина «Разделяй и властвуй» все чаще дает сбои. Выход есть только один – кропотливо выстраивать систему управления рисками персонала, выделять соответствующие бюджеты и непрерывно искать оптимальный уровень регламентации и ценностной мотивации.

Мне представляется, что в данном вопросе без государственной политики в обеспечении успеха корпоративного уровня не обойтись.

Источник: http://projectimo.ru/upravlenie-riskami/kadrovye-riski.html