Предприятия внедрившие проектный офис

Организация офиса управления проектами

Процесс создания корпоративной системы управления проектами неразрывно связан со становлением таких ее компонентных атрибутов, как специализированная информационная система и проектный офис. КСУП возникает в компании далеко не сразу, как только проектная практика начинает применяться в коммерческой организации. Соответственно, и выделение проектных офисов в отдельные подразделения происходит только на определенном этапе развития новой парадигмы управления.

Предпосылки для возникновения проектного офиса

Понятие проектного офиса к нам пришло, как обычно, из международных стандартов и опыта. Руководство PMBOK (5-ая редакция) рассматривает под таким органом организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами. Стандарт допускает множественность вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур. В практике и в литературе рассматриваемое нами подразделение может называться по-разному, вот несколько вариантов:

• служба управления проектами;
• офис управления проектами;
• офис проекта;
• проектный офис;
• Project Management Office (PMO) – в англоязычной интерпретации термина.

Некоторые авторы разводят понятия проектный офис и офис управления проектами, мотивируя разным уровнем приписанных к ним объектов управления. Я же предлагаю считать все эти названия синонимами для простоты повествования, поскольку главенствует содержание, а не наименование. Содержательно проектный офис представляет собой структурное подразделение, формируемое на постоянной основе для целей поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектами.

Организация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения КСУП в компании. Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководству предприятия становилась очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае КСУП была развита хотя и не высоком уровне, но регламентация выполнения проектов уже действовала. Когда число одновременно выполняемых проектов превысило 50, резко упало соблюдение намеченных сроков, фактические бюджеты стали «зашкаливать» в сравнении с планами.

Во втором случае регламентирующих документов было немного, автоматизация проектной деятельности практически отсутствовала, проект-менеджеры действовали в ситуации постоянного цейтнота и дефицита ресурсов, отчетности добиться от них было трудно. Действовала функциональная организационная модель реализации проектов. Естественно, процент неуспешных проектов, «зависших» мероприятий был значителен, сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения КСУП.

Линейная диаграмма проекта внедрения КСУП

Организационный проект внедрения КСУП имеет серьезную IT-составляющую, относится к высокорисковым задачам из-за вероятного сопротивления функциональных руководителей и сложностей придания ему должного приоритета. Для того чтобы внедрение новшеств было успешно, а проектный офис эффективен, руководство должно проявлять лидерскую позицию проактивного типа. Первый руководитель в этом случае действует убедительно, заинтересованно, подает личный пример в исполнении регламентов и требует от сотрудников четкого взаимодействия со специалистами РМО.

Этапы развития проектных офисов

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки.

Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности.

Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая.

В своем становлении и развитии PMO проходит через следующие основные этапы.

1. Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.
3. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.
4. Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.
5. Этап стратегического управления портфелем. РМО начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.

Задачи и функции проектных офисов

Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании. Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП. И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. Основные задачи, решаемые РМО, заключаются в:

• содействии успешному завершению максимального числа проектов;
• оказании помощи в снижения длительности проектных мероприятий;
• упрощении доступа участников проектной деятельности к необходимой информации;
• обеспечении соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности;
• содействии PM в достижении практических результатов выполняемых задач.

В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

Пример интеграции проектных офисов в организационную структуру управления

На предложенной схеме показано, что проектные офисы созданы на уровне двух департаментов: развития и Ай-Ти.

Такое бывает достаточно часто, потому что в переходные периоды развития бизнеса часто необходимо сменить платформу КИС, что требует переделки отдельных программных решений как в сотрудничестве с вендором, так и самостоятельно. А это связано с целым пулом проектов сферы информационных технологий.

И мы с вами знаем, что сама по себе автоматизация необходимый эффект не приносит. Ее обязательно должны предварять организационные преобразования, регламентация и модификация системы управления, начиная со стратегии, BSC, развития системы бюджетирования и т.д.

Поэтому портфелю IT-проектов сопутствуют проекты организационного развития и прочих управленческих преобразований. Кроме того, ряд проектов, носящих масштабный характер, может требовать отдельного администрирования и создания собственных РМО.

Начинается же любое развитие КСУП с одного единственного офиса, который курирует либо первый руководитель, либо его заместитель. Все эти офисы проектов могут действовать вместе в условиях единой методологии. Функции проектного офиса в свой состав включают элементы, зависящие от целевой установки их деятельности.

При их наборе используются принципы системности и соразмерности. В конце раздела я привожу несколько примеров таких составов.

Пример функциональных составов РМО основных типов

Расчет экономической эффективности введения PMO

Любой руководитель компании, решаясь на организационные преобразования, должен четко осознавать, какие выгоды они способны принести.

Как выявить экономический эффект, который способен принести проектный офис при его выделении? Для ответа на этот вопросы мы должны использовать общие принципы оценки эффективности ИП, состав которых приведен в статье, посвященной подходам к эффективности инвестиционного проекта.

В частности, следует учитывать принцип учета иных внеэкономических эффектов и принцип сопоставления альтернативных проектных и непроектных стратегий. Рассмотрим полный состав ожидаемых эффектов от введения РМО без акцента на их экономическую природу:

• уменьшение числа реализуемых проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;
• выставление приоритетов проектной реализации согласно стратегии;
• увеличение процента успешно выполненных проектов;
• сокращение сроков реализации;
• сокращение сверхбюджетных инвестиционных расходов;
• рационализация процессов использования и распределения ресурсов и сопутствующий эффект экономии инвестиционных бюджетов;
• стандартизация и унификация процессов реализации проектных мероприятий;
• упрощение доступа к информации всех участников мероприятий, повышения уровня коммуникаций;
• эффект концентрации PM на основных задачах проекта без отвлечения на рутину;
• снижение трудоемкости ДОУ и координации проектной практики.

Учесть экономический параметр эффективности от внедрения проектных офисов позволяет альтернативный показатель экономической эффективности – ROI. Рассмотрим пример создания офиса управления проектами компании среднего уровня, действующей на рынке медицинских услуг. В компании, имеющей 6 филиалов в одном из городов-миллионников России, ежегодно выполняется до 60 проектов, из которых более 30 относятся к проектам внедрения новых высокотехнологичных услуг.

Пример расчета экономической эффективности от введения проектного офиса

Выше приведен пример расчета показателя ROI, который условно вычленяется из общего значения рентабельности инвестиций, выполняемых компанией в связи с вводом в действие проектного офиса. В нашем примере видно, что анализ проводился на протяжении трех лет с момента организации РМО.

Практика показывает, что внедрение эффективного офиса проектов занимает период от полугода до 2-х лет. Списком приведены найденные в ходе анализа измеряемые эффекты, они активно стали проявляться на второй расчетный период, но уже на первом году удалось резко сократить число проектов, не соответствующих стратегии.

В целом же мы видим, что почти на 9% показатель ROI улучшился благодаря организационным изменениям в проектном управлении.

Обзорная статья на тему создания и развития офиса управления проектами подходит к концу. Многие вопросы рассмотреть в ней мы не успели: например, какими компетенциями должен обладать руководитель офиса, и кого лучше назначать на эту должность. Однако в целом понимание сущности набирающего популярность органа управления проектами пришло. Я уверен, что проектный офис является естественным структурным решением для компании, достигшей определенного уровня зрелости. При этом важно, чтобы наполнение его деятельности новыми задачами было выгодным и эффективным.

Источник: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html

Проектный офис

Любая компания или организация, ориентированная на проектное управление, требует особой корпоративной системы управления реализуемыми инициативами. При этом проектное управление может быть ориентировано как вовне (на создание определенного продукта, или новой технологии), так и внутрь (на организацию работы в самой компании). Отличительная особенность такой организации деятельности – это проектный офис (PMO), который создается при старте нового замысла.

Понятие «проектный офис» определено в международном «Своде знаний по управлению проектами» (PMBoK, 5 редакция). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами.

Если говорить более понятным языком, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами. В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры:

• офис проекта;
• служба (офис) управления проектом;
• PMO (Project Management Office).

В крупных компаниях подобные структуры действуют на постоянной основе и представляют собой обособленные подразделения, главной целью которого является оказание поддержки руководителю того или иного инвестпроекта в части управления командой.

Также офис собирает нужную информацию, разрабатывает бизнес-процессы и внедряет их в компании.

В зависимости от уровня управления, проектный офис в организации может быть:

• центральный (корпоративный, программный) – уровень компании, он планирует работу, координирует работу подразделений низшего уровня;
• функциональный – уровень одного из подразделений в организации;
• проектный – созданный для реализации одного замысла.

Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится аудит текущей работы организации, а также ее результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы. После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы.

На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.

Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы:

• Формирование. Составление положений об отделах, должностных инструкций под разработанные регламенты, утверждение условий работы и оплаты труда. Создание и структурирование базы данных.
• Накопление опыта. Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов.
• Анализ деятельности. Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений.
• Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации.
• Стратегическое управление. Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику.

После успешного прохождения трех первых фаз можно сделать вывод, что подразделение начало функционировать. Следующими задачами руководства становится поиск новых идей, способных дать требуемый результат, и их качественное сопровождение.

Состав и основные функции проектного офиса

В организации или компании первым лицом PMO чаще всего выступает заместитель руководителя фирмы или директор департамента или другого структурного подразделения. Это выглядит логичным, поскольку уровень полномочий такого человека высок, но вместе с тем он, в отличие от первого лица компании, сможет уделять внедряемой идее гораздо больше времени.

В состав проектного офиса на постоянной основе входит 2-3 человека, составляющих ядро любого начинания – руководитель, менеджер по вопросам планирования и методолог. Такой подход позволяет достичь в этом важном вопросе стабильности работы и предсказуемости результатов. В зависимости от поставленных задач, тематики и сложности утвержденного замысла, в состав PMO дополнительно могут включаться:

• куратор (координатор, администратор) проекта;
• главный менеджер (руководитель) конкретной программы;
• менеджер по подготовке документации и отчетности;
• специалист – системный администратор, отвечающий за информационное обеспечение работы;
• менеджер по подбору, распределению кадров и обучению персонала;
• менеджер по вопросам распределения техники;
• аудитор;
• тренер;
• специалист по закупкам и распределению ресурсов;
• специалист по управлению портфелями инициатив.

По ходу развития задумки PMO может трансформироваться, состав меняется, исходя из итогов выполнения задач и проявления новых рисков.

Круг задач, возлагаемых на офис, чрезвычайно широк. Он очень зависит от конкретного начинания и может включать в себя проведение консультаций, семинаров и тренингов для менеджеров среднего и высшего звена, создания программного обеспечения, контроль над результатами. При одновременном внедрении нескольких замыслов, необходимо учитывать их взаимовлияние, чтобы не допустить сбоев в ресурсном обеспечении. Обычно работа такого рода структур базируется на общепринятых международных стандартах, таких как PRINCE2 или PMBoK.

Функции проектного офиса заключаются в решении таких вопросов:

обеспечение соответствия всех управленческих процессов утвержденным стандартам;

• разработка и продвижение методологии управления процессами и контроля над ними;
• развитие, внедрение и поддержка информационной системы мониторинга и планирования (если требуется);
• подбор специализированного персонала, его обучение, разработка системы стимулирования работников;
• развитие инфраструктуры управления программами;
• осуществление текущего (оперативного) контроля над всеми проводимыми процессами;
• периодическое формирование отчетности для высшего руководства компании о ходе подготовки и внедрения инвестиционного проектного задания (ежеквартальная, ежемесячная, еженедельная, ежедневная);
• анализ выполненных работ и подготовка рекомендаций руководству относительно решений, которые целесообразно принять;
• проведение аудита (если эта функция не возложена на другое подразделение);
• обеспечение оперативного документооборота.

В разных источниках можно найти разное понимание функций PMO, иногда их подразделяют на базовые (основные) и расширенные (дополнительные), которые могут изменяться в зависимости от сформулированных задач. Также играет роль направленность деятельности организации или фирмы.

Эффективность внедрения в организации проектного офиса

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ:

• правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании;
• концентрация сил на самых перспективных мероприятиях;
• прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты;
• повышение процента успешных проектов;
• сокращение затрат и уменьшение сроков реализации;
• унификация и стандартизация всех процессов;
• точный учет и более рациональное использование имеющихся ресурсов, что ведет к их экономии;
• эффективный контроль за ходом продвижения работ;
• улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации;
• повышение профессионального уровня сотрудников

Практика показывает, что при правильном подходе экономическая эффективность создания проектного офиса обычно проявляется в период от полугода до двух лет.

Эффективность внедрения также может зависеть от типа создаваемого PMO, которых выделяется четыре. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, о чем нужно знать заранее. Их особенности отражены даже в названиях:

• «Метеостанция«. Создается для сбора сведений о нескольких одновременно реализуемых мероприятиях. Информация просто передается наверх, сам офис на ход работ не влияет, никаких указаний и наставлений не дает. Он прост в организации, но при сложном многокомпонентном начинании будет малоэффективен.
• «Управляющая башня«. Контролирует соответствие стандартам и проверенным нормативам. Члены PMO сотрудничают с проектными менеджерами, аттестуют их, а в случае необходимости могут проводить аудит.
• «Ресурсный пул«. Создается для правильного распределения высококвалифицированных менеджеров между разными программами, а также решения текущих проблем.
• «Стратегический программный«. Его миссия – обеспечить бесперебойную связь между стратегическим и операционным менеджментом. Он не влияет на распределение финансов и не контролирует расходы, а выполняет только организационную функцию.

Бизнес-практика свидетельствует, что концепция проектно-ориентированного управления в современных условиях является более жизнеспособной, чем процессная, и тем более чем работа по отдельным поручениям.

Отзывы, комментарии и обсуждения

Источник: https://finswin.com/projects/osnovnye/proektnyj-ofis.html

Что есть проектный офис?

Вот как трактует этот термин общепризнанный и почти ставший стандартом «Свод знаний по управлению проектами» (PMBoK — Project Management Body of Knowledge): «Существует ряд применений проектного офиса. Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта».

Как и все, что связано с понятием проекта («временным усилием, предпринимаемым для создания уникального товара или услуги»), проектный офис — это временное организационное образование, предназначенное для выполнения вполне определенных функций. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

В зависимости от масштаба проекта и размера организации оптимальной является та или иная форма проектного офиса.

В зависимости от статуса и характера решаемых задач, это организационное образование может называться программным проектным офисом, в рамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компании в целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса «как выполнить этот проект эффективно и рационально», то программное проектное управление бизнесом организации ищет ответ на вопрос «как сделать этот бизнес более чутким, адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения и мультипроектного управления».

Эффективное применение программного проектного офиса на практике может дать следующие выгоды и преимущества: стандартизация проектной управленческой документации и методов управления проектами, прозрачное распределение ответственности за результаты проекта (проектов), распространение знаний и совершенствование навыков персонала, эффективный контроль за ходом и прогнозирование результатов проектов, учет и эффективное назначение ресурсов на проекты, глобальный обзор доступных ресурсов организации, согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планами организации.

Из-за объективной ограниченности возможностей эффективного проектного управления во всем многообразии организационных структур (и в частности — в условиях функциональной структуры и слабой матричной структуры организации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная выше совокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того, спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависеть от существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента в повышении качества управления бизнесом.

Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:

• «Метеостанция», обеспечивающая информацией «о состоянии погоды»;
• «Управляющая башня», с которой осуществляется «надзор за окружающим пространством»;
• «Ресурсный пул», обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;
• «Стратегический программный» проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами.

Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.

Проектный офис «Метеостанция»

Основная задача PMO такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции».

Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа PMO, может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела.

Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

Проектный офис «Управляющая башня»

Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима.

Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов.

Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

Проектный офис «Ресурсный пул»

Целевая функция этого типа проектного офиса —повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

Проектный офис «Стратегический программный»

Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. цель — связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. миссия этого офиса — обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического.

Архитектура инструментальных средств проектного офиса

Архитектура инструментальных средств PMO может включать следующие компоненты:

• Базы данных по проектным ресурсам, завершенным ресурсам, проектным методологиям и наилучшим практикам. Оперативную базу данных текущих проектов;
• Систему ввода и обработки данных по временным и финансовым затратам персонала, участвующего в проектах;
• Корпоративное приложение по планированию, контролю и отчетности по проектам;
• Систему документооборота и почтовую систему;
• Интерфейс с системой управления корпоративными финансами;
• Информационно-технологическую инфраструктуру, соответствующую масштабу решаемых задач.

Проблемы внедрения проектного офиса

Внедрение в систему корпоративного управления любого из перечисленных типов проектных офисов — это тоже проект, и достаточно сложный. Как успех продуктивного использования проектного офиса, так и проблемы его применения закладываются в самом начале работ по проекту. Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха:

• высшие квалификационные стандарты для профессионалов по управлению проектами;
• сильную поддержку проектного подхода со стороны высшего исполнительного руководства;
• достаточный уровень полномочий менеджеров при реализации проектов от начала до их завершения;
• высокую престижность работ, а также степень влияния проектной группы, соответствующую функциям управления проектами.

Основные сложности, встающие на пути движения к проектно-ориентированной организации и внедрения корпоративного проектного управления, безусловно, связаны с ключевыми игроками, заинтересованными в результатах и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся: высшее руководство, менеджеры проектов и члены проектных команд, функциональные менеджеры, внешние и внутренние консультанты.

Если инициатива внедрения идет сверху, от высшего руководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил и ресурсов из остающейся части организации. И наоборот, если идея пробивается снизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержки высшего руководства требуется искусная артикуляция и огромная настойчивость.

Ошибки, как правило, инициируются комбинациями следующих факторов:

• отсутствие или слабая поддержка высшего руководства;
• недооценка размеров проекта по изменениям;
• отсутствие методологии управления проектами;
• недостаточная квалификация менеджеров по управлению проектами;
• переоценка возможностей одной из моделей проектного офиса в условиях конкретной организации;
• недостаточная корпоративная культура организации.

Краткие выводы

Из двух концепций организационного преобразования — целе-ориентированного подхода и процессно-ориентированного, как показывает практика, второй — наиболее жизнеспособный.

Сообща формируется миссия и цель внедрения, разрабатываются ближайшие шаги внедрения, устанавливается система критериев для оценки продвижения. Внедрение проектного офиса не должно навязываться, оно скорее прорастает в организации.

Большая часть работы по внедрению проектного офиса выглядит как миссионерская деятельность — в попытках убеждения, а не завоевания людей, — нечто похожее на то, как в свое время квакеры обустраивались в Америке.

Сергей Сериков

Источник: http://forpm.ru/%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BD%D1%8B%D0%B9-%D0%BE%D1%84%D0%B8%D1%81/

Внедрение Проектного офиса (офиса управления проектами), PMO

Проектный офис – это

Проектный офис (Офис управления проектами, ОУП) – это подразделение, выполняющее контроль над всеми проектами компании, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления.

Также иногда выделяют понятие “Офис проекта” – подразделение, созданное на временной основе для управления конкретным проектом (как правило крупным).

В англоязычных компаниях используют термин “Project Management Office” (PMO). Также встречаются названия: project support office, programm management office и пр.

Проектный офис может входить в состав конкретного подразделения, например ИТ-Департамента. Это делается для того, чтобы упорядочить взаимодействие в нашем случае ИТ-Департамента с другими подразделениями предприятия, создать прозрачную систему наблюдения за ходом проектов.

Но гораздо чаще PMO “поднимают” на самый верх в структуре предприятия и подчиняют его Исполнительному Директору, Совету Директоров, Правлению, Наблюдательному совету. Это дает возможность Офису управления проектами получить серьезные полномочия в управлении проектами предприятия.

Роль и задачи проектного офиса

• поддержка процессов и методологии управления проектами;
• инициация проектов, поддерживающих стратегию компании, контроль над исполнением текущих проектов, подготовка отчетов о состоянии Портфеля проектов;
• администрирование проектов, сопровождение документооборота по проектам;
• документирование накопленного опыта;
• обучение руководства и сотрудников компании технологиям управления проектами;
• администрирование ИСУП.

Состав проектного офиса, PMO

В зависимости от сложности решаемых задач в Офисе управления проектами могут быть следующие должности:

• Руководитель Проектного офиса
• Руководители выделенных проектов
• Администраторы проектов
• Бизнес-аналитик
• Системный архитектор
• Специалист по сопровождению ИСУП.

Альтернативный состав должностей в Проектном офисе

Количество сотрудников в PMO может сильно варьироваться. Обычно критериями выступают:

• количество проектов, контролируемых Проектным офисом. Чем больше проектов, тем выше нагрузка на PMO.
• функции PMO на проектах. Если сотрудники Офиса управления проектами не принимают личного участия в проектах, то нагрузка меньше.
• наличие выделенных проектов, управление которыми выполняется лично сотрудниками Офиса управления проектами.
• степень бюрократизации процесса управления проектами.

Из нашего опыта, для компаний до 100 человек и с количеством проектов до 20 штук, двух сотрудников Офиса управления проектами достаточно.

Мы предлагаем комплексную услугу по внедрению корпоративной системы управления проектами (КСУП). Внедрение проектного офиса входит в эту услугу.

Регламент работы Проектного офиса

Регламент работы Проектного офиса – это нормативный документ, который описывает процессы управления проектами, шаблоны и формы, проектные роли и их ответственность. На практике такой документ разрабатывается в рамках проекта внедрения КСУП.

В зависимости от поставленной задачи Регламент работы Проектного офиса может состоять из следующих разделов:

• Определение термина “проект”
• Проектные роли и их ответственность
• Процессы инициации проектов
• Процессы планирования проектов
• Процессы исполнения
• Процессы контроля проектов,  KPI
• Процессы закрытия
• Шаблоны и формы
• Инструкция по работе с ИСУП.

Преимущества внедрения Проектного офиса

Каждое внедрение PMO может дать вам те преимущества, которые вы от него ожидаете. Если вы сомневаетесь в необходимости появления этого подразделения, то попробуйте посмотреть на список ожиданий, которые сформулировали наши клиенты.

• иметь независимый и компетентный источник информации о положении дел в проекте;
• иметь возможность инициировать проекты, которые поддерживают стратегию компании, а также согласованны между собой;
• поручить управление проектом профессиональным сотрудникам. Снять непрофильную загрузку с менеджеров предприятия;
• иметь возможность заранее прогнозировать отклонения в проекте.
• понимать, как проекты связаны со стратегией предприятия;
• иметь возможность прогнозировать и контролировать полученный эффект от проектов.

Ознакомьтесь с моей статьей Что такое проектный офис в холдинге? Я подробно описал, как PMO работает в сложной организационной структуре.

Этапы внедрения Проектного офиса

1. Оценка зрелости компании в  управлении проектами
2. Аудит текущих проектов. Формирование Реестра проектов
3. Диагностика и формирование корпоративного Реестра ресурсов
4. Обучение высшего руководства компании.

   Сбор требований к работе Проектного офиса

5. Разработка Положения о Проектном офисе компании
6. Разработка должностных инструкций администраторов Проектного офиса
7. Помощь в поиске и отборе кандидатов в Проектный офис
8. Обучение и аттестация сотрудников Проектного офиса
9. Разработка форм отчетов Проектного офиса
10. Внедрение Проектного офиса в эксплуатацию
11. Сопровождение Проектного офиса в течение согласованного периода времени.

Ссылки, которые вам могут быть полезны

©2019 «Проектный Офис» все права защищены

Источник: https://www.pmoffice.by/services/pmo/