Бюджетирование закупок на предприятии

В этой статье:

Содержание
  1. Бюджетирование на предприятии на примере
  2. Бюджет компании пример Excel
  3. Составление БДР и БДДС пример в Excel
  4. Бюджетирование в программах на платформе 1С
  5. Бюджетирование
  6. Как создается система бюджетирования?
  7. Постановка системы бюджетирования на предприятии
  8. Как выбрать систему для автоматизации бюджетирования
  9. Управление закупками на предприятии: как сэкономить 10% бюджета
  10. Как прогноз потребностей экономит четверть бюджета
  11. Управление закупками на предприятии: как выстроить работу с поставщиками
  12. Результаты совершенствования управления закупками на предприятии
  13. Информация об авторе и компании
  14. Система бюджетирования на предприятии: ясно и кратко о главном
  15. Особенности бюджета
  16. Функции бюджетирования
  17. Фазы бюджетного цикла
  18. Составляющие мастер-бюджета организации
  19. Научитесь практическому бюджетированию изучив курс «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:
  20. Бюджетирование и отдел снабжения
  21. Функциональные возможности
  22. Условия применения

Бюджетирование на предприятии на примере

Бюджетирование закупок на предприятии

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Рекомендуем!  Проверки малых предприятий запрещены?

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

  • Стратегические цели и задачи предприятия;
  • Бюджетная модель;
  • Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

  • Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
  • Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
  • Порядок согласования и внесения изменений;
  • Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

  • Бюджетирование в Excel
  • Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

  • разработка бюджетной модели;
  • согласование бюджетов и их корректировок;
  • отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
  • контроль за исполнением бюджета;
  • план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
  • формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

  • Моделирование – разработка бюджетной модели;
  • Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
  • Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай—обращение к данным системы).
  • Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

записи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Источник: https://www.1CashFlow.ru/vnedrenie-byudzhetirovanie-na-primery-v-excel-i-ne-tolko

Бюджетирование

Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.

В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.

Как создается система бюджетирования?

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель. Структурирование модели проводится не на основе детализации процессов, как в предыдущем примере, а в результате декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: «Как связаны между собой эти проекции?». Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией. Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Постановка системы бюджетирования на предприятии

Бюджетирование — широко распространенный метод управленческого учета, в основе которого лежит принцип управления на основе анализа отклонений. Как правило, используются относительные отклонения фактических показателей хозяйственной деятельности от установленных бюджетом плановых значений.

Отклонения, превышающие допустимые значения, анализируются, устанавливается их причина, в случае отрицательного отклонения принимаются меры для их устранения. Допустимыми признают отклонения на уровне 4-5%. Если отклонения составляют более 50%, то необходимо обратить внимание на точность бюджетирования.

Специалисты считают, что при недостаточной точности бюджетирования метод становится неэффективным. Другими значительными факторами, влияющими на эффективность этого метода, являются:

  • наличие управленческого учета в компании;
  • наличие IT-системы;
  • ведение управленческого учета и составление бюджета, а также контроль его исполнения в единой системе. Составление бюджета в единой информационной системе организации предполагает единство справочников, методов и отчетных форм.

Бюджет компании состоит из 3-х основных бюджетов:

  • прогнозный баланс;
  • прогнозный отчет о прибылях и убытках;
  • прогнозный отчет о движении денежных средств.

С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:

  • Подготовка операционного бюджета;
  • Подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет — это бюджет отдельного ЦФО. Цель операционного бюджета — разработка прогнозного отчета о прибылях и убытках. Операционный бюджет состоит из: бюджета продаж, бюджета закупок, бюджета себестоимости, бюджета расходов.

Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, на основе которого создается бюджет продаж. Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров.

От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Кроме того составляются бюджеты трудовых затрат, бюджет общих и административных расходов.

Составление бюджета продаж является отправной точкой и самым ответственным моментом процесса бюджетирования. Объем продаж и его товарная структура оказывает воздействие на большинство других бюджетов, которые формируются на основе информации о бюджете продаж. От того, насколько точным будет бюджет продаж, зависит качество всего операционного бюджета. Объем продаж подвержен влиянию таких внешних факторов, как деятельность конкурентов, общее положение на национальном и мировом рынке, результативность рекламы, циклические и сезонные колебания.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат и бюджет денежных средств компании. На основе финансового бюджета и прогноза прибылей и убытков составляются прогноз бухгалтерского баланса и движения денежных средств.

При составлении финансового бюджета необходимо запланировать суммы налогов, подлежащие уплате в бюджет, сумму амортизации основных средств, суммы задолженностей перед поставщиками, фонды развития предприятия и материального поощрения сотрудников и т.д.

Как выбрать систему для автоматизации бюджетирования

Основное требование к системе автоматизации бюджетирования — это покрытие всех процессов бюджетного контура, таких как

  • определение структуры бюджетов (определение модели бюджетирования);
  • планирование, утверждение и корректировка бюджетов (для госструктур — формирование бюджетной заявки, доведение лимитов бюджетных ассигнований);
  • учет фактических операций различных разрезах (по статьям, периодам, центрам финансовой ответственности, таких как центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций);
  • контроль исполнения бюджета;
  • формирование сводной и аналитической отчетности для различных участников бюджетного процесса (план-факт анализ).

Специфическим критерием оценки является прозрачность бюджетной модели, позволяющая прослеживать связи между бюджетами, а также наличие развитых средств отчетности, например, настраиваемых детализируемых отчетов или возможности формирования произвольных запросов для получения необходимых показателей[1].

Дополнительно система может обеспечивать поддержку процессов планирования, корректировки планов работ и программ мероприятий в увязке с бюджетными показателями (статьями бюджета); планирования и осуществления закупочных процедур и договорной деятельности; увязывать процессы бюджетирования с основными производственными процессами организации (процессами хозяйственной деятельности) через механизмы учета.

При распределенной иерархической структуре организации отдельное внимание стоит уделить процессам сбора и консолидации плановых данных территориально удаленных подразделений, доведения лимитов до подведомственных организаций (самостоятельных филиалов, предприятий холдинга), поддержке процессов согласования закупочной документации и договоров, а также консолидированной отчетности. Эти дополнительные процессы система автоматизации бюджетирования может поддерживать самостоятельно или за счет интеграции с внешними системами.

Если выбранная система удовлетворяет организацию по функциональности, предпочтение стоит отдать той, которая имеет примеры успешных внедрений в нашей стране.

Однако этого может быть недостаточно — необходимо убедиться, что выбранное ПО может быть адаптировано под принятую в организации систему бюджетного управления и скорректировано в дальнейшем при изменении внутренних процедур, желательно без доработок средствами настройки.

Нужно помнить, что бюджетные процессы в организациях с государственным, коммерческим и смешанным бюджетом существенно различаются, как отличаются и бюджетные модели организаций в зависимости от видов их деятельности. Поэтому полезно будет рассмотреть специализированные отраслевые решения, поддерживающие необходимую структуру бюджета.

Нельзя недооценивать и фактор «размера бизнеса» — система не должна быть слишком «тяжелой» для вашей организации. Четко определите процедуру, которую вам необходимо поддерживать с помощью системы: состав, детализацию, периодичность бюджетной процедуры, типы бюджетов, состав показателей, необходимых для поддержки принятия решений и организации управления. Оцените возможность формирования достоверных показателей в системе – достаточность получаемых данных зависит от структуры показателей, системы учета и возможностей своевременной актуализации учетных данных.

При выборе системы следует рассмотреть возможность ее использования с уже имеющимися средствами автоматизации, например, с системами бухгалтерского и оперативного учета, управления договорной деятельностью и другими. Не исключено, что контроль исполнения бюджетного регламента будет удобно выполнять в системе электронного документооборота. Рассмотрите возможность замены устаревших систем на встроенные сервисы новой системы.

Существенными факторами при выборе системы автоматизации бюджетирования является стоимость внедрения, а также, что тоже крайне важно, стоимость дальнейшего владения системой, включая лицензионные отчисления и техническая поддержка.

Также применимы и общие критерии выбора любых информационных системы: архитектура решения, технологии, на которых реализован продукт, производительность и надежность, уровень защиты данных и распределение полномочий пользователей, удобство интерфейса, возможность дальнейшего развития и адаптации системы к изменению условий функционирования.

Несмотря на переход нашей организации на использование электронных документов, объемы бумажных документов продолжают расти. Как справиться с увеличивающимися объемами документов?

Сохранение значительного объема бумажных документов после внедрения СЭД неизбежно при поддержке бумажных входящих и исходящих документопотоков, неполном переходе на внутренний безбумажный документооборот. Стоит помнить, что отказ от бумажных документов – не главная цель внедрения СЭД.

Невозможно полностью отказаться от оформления бумажных документов при взаимодействии с внешними организациями, в особенности с государственными структурами.

Кроме того, даже при наличии внедренных средств электронного согласования сотрудники не всегда готовы читать документы с экрана, предпочитая иметь дело с документами на бумажном носителе, либо, когда в компании сохраняются процессы печати документов, требующих бумажного подписания или заверения печатью согласно нормативным требованиям.

Объем бумажных документопотоков можно снизить, работая в двух направлениях – последовательно завершая переход на внутренний безбумажный документооборот и переводя внешние коммуникации преимущественно в электронной вид.

Для государственных структур апробированными и высокоэффективными способами снижения бумажного документооборота являются подключение к МЭДО и СМЭВ, организация электронного взаимодействия с подведомственными организациями (подключение подведомственных структур к информационным системам центрального аппарата или межсистемная интеграция). Аналогичные процессы активно идут в сфере В-2-В взаимодействия (для поддержки такого электронного взаимодействия существуют операторы электронного документооборота, аккредитованные государством).

Среди основных мер, которые может предпринять организации для существенного снижения объемов бумажных документов можно указать следующие:

  • регламентное исключение бумажных процессов обработки документов;
  • признание действия документов, подписанных простой или усиленной электронной подписью;
  • подключение всех сотрудников к контуру безбумажного документооборота.

Последний пункт касается как конечных исполнителей, так и высшего руководства. Полноценный электронный документооборот невозможен без внедрения мобильных решений для руководителей высшего и среднего звена, поддерживающих средства согласования, редактирования документов и подписания документов ЭП. Формирование и предоставление на мобильные устройства отчетности в электронном виде также способствует сокращению бумажного документопотока.

Отдельно в списке мероприятий по снижению объема бумажных документов можно выделить автоматизацию процессов архивного делопроизводства, внедрение средств формирования электронного архива для передачи документов в электронном виде в Росархив или организацию внутренних электронных архивов.

Снижению объема бумаг в целом может способствовать организация единых рабочих пространств для работы с информацией, обеспечивающих прямой доступ к ней, в числе которых могут быть и средства совместной работы по формированию различного рода планов и иных структурированных документов.

Источник: http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%91%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5

Управление закупками на предприятии: как сэкономить 10% бюджета

До 2014 года в российском филиале компании отдела закупок, по сути, не было. На фабриках департаменты закупок работали как административно-хозяйственные отделы, вели документооборот. При этом не анализировали рынок и не регулировали выбор поставщиков. Другие подразделения организовывали закупки в зависимости от сиюминутных потребностей. В результате сделки не всегда заключались рационально.

Светлана Лукашевич

региональный руководитель отдела закупок компании «Империал Тобакко Продажа и Маркетинг»

В этой статье вы прочитаете:

  • Как сэкономить 10% бюджета компании с помощью совершенствания управления закупок
  • Как прогнозировать потребности компании в закупках, чтобы экономить бюджет
  • Как отсеивать предложения с помощью «воронки выбора»
  • Как создать систему оценки партнеров, чтобы выбрать лучшее предложение

Управление закупками на предприятии мы решили изменить в 2014 году. Для этого научились определять потребности организации и выстраивать выгодные отношения с поставщиками. За два года сэкономили 10% бюджета и по некоторым проектам снизили расценки поставщиков на 25%.

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Узнать подробнее >>

Как прогноз потребностей экономит четверть бюджета

Многие b2b-компании ведут управление закупками товаров на предприятии стихийно. Например, филиалы приобретают одни и те же товары у различных поставщиков, у каждого из которых свои условия. Почему возникают такие ситуации? Департаменты не знают о потребностях компании в целом и отталкиваются от нужд собственного подразделения. В результате товары могут быть разного качества и закупаться по неодинаковым ценам. Чтобы избежать подобных проблем, важно правильно и своевременно организовывать встречи между проектными и финансовыми менеджерами подразделений и филиалов.

Например, в 2014 году в компании ввели в практику периодические совещания, чтобы выработать единую схему отношений с поставщиками. Представители подразделений (это могут быть руководители или рядовые сотрудники) встречаются минимум раз в год: обсуждают планы по закупкам на годичный период, намечают будущие проекты.

Также определяют, какие договоры необходимо пересмотреть, в каких категориях проверить работу поставщиков и пр. Обсуждаются все виды товаров или услуг: от канцелярских принадлежностей до фабричного оборудования и услуг автоперевозок.

Кроме того, руководители каждого подразделения проводят локальные совещания раз в месяц или в квартал, чтобы скоординировать закупки товаров или услуг в течение года.

График таких встреч зависит от того, к какой товарной категории относятся продукты и как часто возникают или меняются потребности в них. Например, чтобы определить, какие автомобили и в каком количестве мы должны закупить, руководители собираются раз в год. По поводу постоянных потребностей, таких как контроль и ремонт оборудования, главы департаментов встречаются раз в месяц.

  • Что такое факторинг простыми словами

Встречи помогают понять, меняются ли потребности компании в товаре или услуге, — в зависимости от этой динамики организуется процесс закупок. Способ очевидный, но на деле подобная практика принята не везде.

Пример. На ежегодной встрече обсуждали план по закупкам автомобилей на 2015 год. Выяснилось, что центральное представительство и фабрики приобретали одинаковые машины у одних и тех же поставщиков по отдельности. Дилеры не воспринимали головной офис и производственные подразделения как одну компанию, так как названия юридических лиц различались. Поэтому поставщики работали с разными подразделениями на неодинаковых условиях. Когда в компании это поняли, составили официальное письмо поставщикам. В нем пояснили, что офис и производство входят в одну организацию.

Результат. Поставщики оценили реальный совокупный объем закупок и предоставили выгодные условия: увеличили отсрочку платежа, скорректировали цену на автомобили, сделали скидку на доставку. Договоренности распространились на все подразделения компании. Региональные филиалы с небольшими объемами поставок получали автомобили на тех же условиях, что и центральный офис.

Управление закупками на предприятии: как выстроить работу с поставщиками

Проблемы управления закупками товаров в работе с поставщиками возникают в том случае, если нет взвешенных критериев выбора на начальном этапе. Предложения, которые отличаются по цене, качеству, исполнению и другим условиям, принимаются от всех потенциальных партнеров.

Компании вынуждены выбирать среди поставщиковразного калибра. Поэтому часто главный критерий отбора — стоимость. Избежать этой ситуации можно с помощью «воронки выбора», в которой поставщики сортируются по рыночным критериям и определяется уровень предложений.

Такой отбор позволит выбрать поставщика, который соответствует внутренним требованиям компании.

Если не оценивать предложения партнеров комплексно, сотрудничество может сложиться неудачно. Чтобы система оценки и выбора работала правильно, выстраивайте поэтапную работу. Для начала выясните положение того или иного поставщика на рынке и среди конкурентов.

Определение критериев. В первую очередь мы формулируем требования к товару или услуге, которые планируется закупить в той или иной категории, и создаем фильтры — запросы компании по данному продукту. К ним относятся требования к качеству и характеристикам, времени поставки, цене, срокам работы поставщика на рынке и пр.

Чем сложнее товар, тем больше фильтров. Так, для канцелярских принадлежностей их два: цена и срок поставки.

К автомобилям для перевозки продукции требования строже: важны качество (габариты, тип кузова, год выпуска машины), марка, цена, наличие у поставщика собственного автопарка, сертификация перевозчика, стаж водителей и др.

  • Оборотные активы предприятия: понятие, управление и анализ

Запрос поставщику. Отталкиваясь от требований к товарам или услугам, на втором этапе составляем запрос поставщикам, которых до этого выбрали и отсортировали с помощью фильтров и «воронки выбора». В письме указываем, какие требования компания предъявляет к товару или услуге. Делается это в виде анкеты или опросника. Например, задаем вопросы: «Какую марку автомобилей вы предлагаете? По какой цене? Каков срок производства и (или) поставки? Предоставляете ли услуги страхования?».

Если потенциальный партнер отделывается размытыми фразами или не отзывается в течение отведенного для ответа времени, то он не намерен сотрудничать или недостаточно компетентен. Если поставщик присылает развернутые ответы с расчетами, это признак профессионального подхода и заинтересованности в партнерстве. Такие предложения нужно принимать и рассматривать детально.

Выбор партнера. На третьем этапе отсеиваем поставщиков, которые не прислали информацию, предоставили неполные данные или чьи условия не устраивают компанию. Эти сведения анализируют сотрудники отдела закупок, которые отвечают за ту или иную товарную категорию. Менеджеры заносят данные в таблицу, оценивают их по балльной системе и делают итоговые выводы. Критерии делятся на главные и второстепенные в зависимости от продукта или услуги.

  • Воронка продаж: все, что должен знать о ней руководитель

Например, мы выбираем поставщиков мебели. Главные критерии — качество, цена и срок. Сотрудник отдела закупки выбрал лучшего по цене поставщика А (три балла). У поставщика В цена выше (два балла). Зато компания В привезет мебель быстрее, так что получает еще три балла по этому критерию. Поставщику А за скорость доставки присваиваиваем два балла. Итоговая оценка у обоих партнеров одинакова. Поскольку у компании небольшой бюджет на закупку мебели, цена становится главным критерием. Выигрывает поставщик А.

Если потенциальные поставщики набирают равное количество баллов по главным критериям, сравниваем по второстепенным факторам. Например, два поставщика предлагают одинаковые условия закупки автомобилей по цене и качеству. Однако один поставит машины за пять дней, а другой — за 15. Поэтому приоритет отдается первому из них.

Результат. Благодаря «воронке выбора» можно на ранних этапах отсеять неподходящих по профилю поставщиков и на основе критериев выбрать предложения потенциальных партнеров, которые удовлетворяют потребности компании.

Результаты совершенствования управления закупками на предприятии

За два года выстроили процесс закупок и сократили базу поставщиков. При этом отказались от неактивных партнеров и оптимизировали закупки среди ведущих поставщиков в некоторых товарных категориях. Пересмотрели сделки по аренде, перевели на условия отсрочки платежей 80% договоров на поставки товаров, а также на маркетинговые и профессиональные услуги. Эти меры помогли сэкономить 10% годового бюджета компании.

Информация об авторе и компании

Светлана Лукашевич окончила Московский педагогический государственный университет. Работала в компаниях BAT, Diageo, Bunge CIS. С 2014 года — в компании Imperial Tobacco, отвечает за закупки на рынках России, Турции и Италии. Имеет 20‑летний опыт в сфере международных закупочных процессов.

«Империал Тобакко Продажа и Маркетинг». Компания Imperial Tobacco основана в 1901 году. В России с 1990-х годов. Сфера деятельности — производство и реализация табачных изделий. Компания насчитывает 60 филиалов в РФ. Численность персонала в России — 1700 человек. Официальный сайт — www.imperial-tobacco.ru

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1139-upravlenie-zakupkami-na-predpriyatii

Система бюджетирования на предприятии: ясно и кратко о главном

Oлeг Ивaнoвич Лаврушин, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Денежно-кредитные отношения и банки» Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации.

Планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны, когда в них возникнет потребность.

На предприятиях планирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозирование емкости рынка — это начальная точка любого планирования в условиях рыночной экономики. Организация как экономический субъект ставит перед собой различные цели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всех поставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей. Классификация уровней планирования:

  1. стратегический уровень (на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов и факторов без потери результативности деятельности);
  2. оперативный уровень (возможность регулирования существует для ограниченного количества факторов производства);
  3. тактический уровень (существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах, а другой — ограниченно).

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования.

Бюджет — документ, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.

Бюджет — это детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации.

Особенности бюджета

  1. Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).
  2. Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.
  3. Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат.

    Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.

  4. Многовариантность. Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.
  5. Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.

  6. Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.
  7. Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды.

    При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).

  8. Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.

  9. Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Увеличение прибыли в краткосрочном и долгосрочном периоде

Функции бюджетирования

  1. Бюджет — это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.
  2. Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат.

    Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.

  3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета — это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
  4. Бюджет — средство мотивации.

    Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.

  5. Бюджет формирует коммуникационную среду.

    Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток — это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки — это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий.

    Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.

  6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями организации — это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.
  7. Бюджетирование — это средство обучения менеджеров.

    Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Чем различаются затраты и расходы

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому. В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании).

Для передачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться по принципу «сверху вниз».

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.

Фазы бюджетного цикла

1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):

  • постановка целей на бюджетный период;
  • сбор информации для разработки бюджетного периода;
  • анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
  • оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
  • утверждение бюджета.

2. Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):

  • исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
  • текущий и итоговый анализ отклонений.

3. Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):

  • представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
  • разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Составляющие мастер-бюджета организации

  1. Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии организации, ее производственных мощностей и емкости рынка рассчитывается количество потенциально реализуемой продукции.
  2. Бюджет производства. Цель данного блока мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж и остатка запасов готовой продукции.
  3. Бюджеты расхода и закупок прямых материалов.

    На основе данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, запасах сырья на конец и начало периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из них — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.

  4. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — расчет общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве.

    Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования и оплаты труда работников.

  5. Бюджет производственных и накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (на амортизацию, электроэнергию, страховку, прочие общепроизводственные расходы и т. д.)
  6. Бюджет производственных затрат.

    Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или переменным затратам).

  7. Бюджет коммерческих расходов. В данном блоке исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

    Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть — условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама на продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы).

  8. Бюджет управленческих расходов. Данный блок включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов.

    Постатейный состав определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Правила проведения аудита учетной политики организации

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов) — это документ, который позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния предприятия по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо составить прогноз остатков по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость).

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.

Научитесь практическому бюджетированию изучив курс «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Источник: http://www.elitarium.ru/sistema-byudzhetirovaniya-predpriyatie-byudzhet-raskhod-zatraty-deyatelnost-planirovanie-proizvodstvo-raschet-dostizhenie-plan-rezultat-kontrol-analiz-rezultativnost/

Бюджетирование и отдел снабжения

Подробности 5039

Программный комплекс «Бюджетирование и отдел снабжения» предназначен для формирования затратной части бюджета предприятия и управления закупками (отделом закупок) в части реализации годового плана закупки товарно-материальных ценностей. План закупки формируется на основании годовых и текущих заявок подразделений в разрезе направлений расходов (статей затрат).

Программный комплекс позволяет эффективно управлять перспективным и текущим планом закупки, финансовыми ресурсами предприятия, координировать работу отдела снабжения и укреплять финансовую дисциплину на предприятии. За каждой позицией закупки закреплен ответственный исполнитель – агент отдела снабжения (менеджер по снабжению). Имеется возможность сравнивать текущие закупки с планируемым бюджетом и корректировать дальнейшую деятельность по материально-техническому снабжению. Отслеживаются норма запаса, остатки на складах, поступление на склад и передача материальных ценностей в подразделения.

Функциональные возможности

Формирование и ведение планового годового бюджета закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ). План закупки формируется помесячно на основании годовых заявок от подразделений в разрезе статей затрат.

Указывается планируемая цена закупки с учетом коэффициента инфляции и планируемый ответственный исполнитель – менеджер по снабжению. Возможно формирование нескольких проектов плана закупки, их анализ, выбор базового варианта и утверждение его в качестве годового бюджета предприятия по закупкам.

Утвержденный годовой план закупки копируется в текущий план закупки, исполнение которого отслеживается в течение года.

Планирование закупок в соответствии с утвержденной сметой затрат по направлениям расходов. В процессе планирования можно создавать несколько вариантов смет, проводить анализ вариантов и выбрать окончательный вариант, который отмечается, как утвержденный (действующий). В году может быть только одна действующая смета.

Автоматизированный анализ отклонения планируемых закупок от сметы затрат в разрезе направлений расходов.

Ведение текущего плана закупки. Перед началом очередного календарного месяца уточняется месячный план закупки на основании заявок от подразделений. Заявленное подразделениями количество сравнивается с запланированным в годовом бюджете количеством, нормой запаса и остатками на складе, уточняется цена закупки. На основании анализа определяется количество закупаемого ТМЦ (количество к исполнению), сроки закупки и менеджер (агент) по снабжению. Сформированный таким образом месячный план закупки группируется отдельно по каждому агенту в качестве месячного задания.

Исполнение заявки (поставки) определяется по фактическому поступлению ТМЦ на склад и отпуску его в подразделение. Для удобства движение ТМЦ отображается на самой экранной форме текущего плана закупки.

Автоматизированный анализ отклонения текущего плана закупок и фактических расходов на приобретение материалов от сметы утвержденной затрат в разрезе направлений расходов.

Управление закупками, проводимыми на конкурсной основе, отдельно по российским поставщикам и по прямым импортным поставкам. Учет общих данных по проведению конкурса (тендера) таких, как способ определения поставщика, этап закупки, даты начала, окончания и рассмотрения заявок и другие, а также данных по закупаемой продукции, поставщикам и производителям.

Подготовка для поставщиков электронных спецификаций по закупаемым товарам (структурированный Excel файл) и автоматическая загрузка ценовых предложений поставщиков.

Автоматический выбор победителя (наилучшего ценового предложения) отдельно по позициям закупки или по лоту в целом. В дальнейшем по результатам работы Тендерного комитета пользователь может изменить победителя вручную.

Хранение в базе данных электронных документов (например, отсканированных копий), связанных с проведением данного конкурса.

Подготовка сводной таблицы (Excel отчета) для Тендерного комитета с разбивкой по кварталам и указанием прошлой цены (последней предыдущей покупки) и индекса цен поставщиков относительно этой цены. В отчете также содержится другая информация важная для принятия решения такая, как срок поставки, форма и порядок оплаты, источник финансирования, планируемый индекс и другая.

Имеется два варианта работы со складом. В первом варианте склад ведется в программе 1С и движение по складу подгружаются в базу программного комплекса в автоматическом режиме. Во втором варианте склад ведется в программном комплексе, а движение по складу экспортируется в программу 1С.

Работу со складом для второго варианта можно посмотреть здесь

Имеющийся в программном комплексе аналитический блок позволяет группировать и  отображать информацию в различных разрезах: по подразделениям, по статьям затрат, по ответственным исполнителям и прочее. Можно сравнивать различные варианты проекта бюджета, плановый бюджет и текущий, получать отклонение от плана и другое.

В базовый вариант поставки входят следующие отчеты:

  • Заявка сводная МТС
  • Направление расходов по подразделениям – план
  • Направление расходов по подразделениям – текущий
  • Бюджетная разница направлений расходов по подразделениям
  • Заявка текущая сводная
  • Заявка для выполнения
  • Заявка от подразделения
  • План платежей на оплату приобретаемых ТМЦ
  • Сроки исполнения заявок

Набор отчетности может быть расширен под специфические требования Заказчика.

Программный комплекс работает в многопользовательском сетевом режиме. База данных хранится на SQL сервере. Широкий набор функций по управлению правами пользователей. Закрытие на изменение утвержденного годового бюджета и исполненного текущего бюджета. Выборка информации по произвольному запросу. Экспорт в Word и Excel. И многое другое.

Гарантия на весь срок эксплуатации.

Горячая телефонная линия.

Доступ к сайту для загрузки обновлений.

Актуальность вновь принятым нормативно-правовым актам.

Сопровождение в реальном времени по Интернет.

Условия применения

База данных:

ORACLE 10g/11g/12c

возможен бесплатный вариант:

ORACLE Express Edition 10g/11g

Операционная система:

Windows XP/ Vista/7/8

Объем оперативной памяти:

512Мб

Объем свободного места:

10Гб

Минимальное разрешение экрана:

800 х 600

Для печати:

MS Excel 2003/2007/2010/2013

Источник: http://www.airsoft-bit.ru/airport/434-byudzhetirovanie-i-otdel-snabzheniya

Оцените статью
U-Alfa.ru Интернет журнал
Добавить комментарий