В этой статье:

Основные виды потерь по методике «бережливое производство»

Скрытые потери в балансе предприятия это

ProfMetods.ru — Методы управления профессионалов

Бережливое производство объединяет все потери, которые могут быть на любом производстве, в 8 основных групп.

Бережливое производство определяет потери – как все то, что не приносит конкретной ценности продукту.

Отсюда сразу понятно, что речь идет о любой деятельности, которая не увеличивает ценность конечного продукта для его покупателя. Все, что делается такого, что не нужно для потребителя – это потери, или говоря японским термином – «муда».

1. Перепроизводство.

Много производить — не самое главное. Главное все это еще продавать.

Если продукции производится больше, чем в настоящее время требуется рынку (когда производим про запас, на всякий случай и т.п.) – это все потери перепроизводства. К ним же относят и производство изделий раньше положенного времени. Важно отметить, что речь идет не только о готовой продукции, но и о перепроизводстве на отдельных участках.

Рекомендуем!  Собственный капитал из чего складывается в балансе?

Почему же это потери?
Все очень просто. Перепроизводство ведет к избытку запасов, находящихся на хранении, приводит к лишним расходам рабочей силы, расходов на энергию и коммунальные услуги, приводит к ускоренному износу используемого оборудования и т.п.

2. Ожидание.

Если продукт ждет своего часа — все это время вы теряете деньги.

Если есть участки или места, где рабочий должен стоять и выжидать пока ему не доставят нужную деталь – это потеря от ожидания.

Если есть рабочие, которые просто стоят и наблюдают за тем, что совершает аппарат – это потеря от ожидания.

Если продукция (сырье, полуфабрикат и т.п.) «стоит в очереди» на обработку – это тоже потеря от ожидания.

Потеря об ожидания – это любые потери времени рабочих, вынужденных ожидать чего-то; оборудования, дожидающегося доставки материалов; ну и конечно потеря времени на производство самого продукта, в случае задержки его обработки на каждом этапе.

Чем короче по времени путь, который проходит продукт при его производстве – тем меньше потерь от ожидания.

Почему же это потери?
Каждая секунда времени в производстве стоит конкретных денег. Это либо лишние расходы на оплату труда персонала, либо на работу оборудования, либо это потенциальные потери, которые несет компания из-за замороженных в запасах денежных средствах.

3. Лишняя транспортировка.

много перевозить — это дорого

Потери от лишней транспортировки образуются тогда, когда продукт (а также информация, сырье, полуфабрикаты, инструменты и т.п.) перемещают с одного места в другое. Иногда, это может составлять огромные расстояния (допустим перевозка руды с карьера до производственной фабрики), иногда небольшие (перемещение с одного цеха в другой).

Конечно, полностью обойтись без транспортировки продукции невозможно. Но все ли перемещения оправданы? Действительно ли маршрут, который совершает продукт во время своего производства – является оптимальным?

Почему же это потери?
Объяснения практически те же, что и при потерях ожидания. Любое ненужное перемещение материала приводит к дополнительным расходам на рабочую силу, ГСМ, электричество, зарплата водителей или грузчиков и т.п.

4. Излишняя или неправильная обработка.

Не стоит делать ничего лишнего.

Все производители пытаются сделать свой продукт как можно лучше. Для этого продукт наделяется дополнительными свойствами и возможностями. Но, как показывает практика – во многих случаях, все эти «дополнительные штучки» на самом деле не нужны их конечным потребителям. Они просто лишние. А значит все расходы, которые компания несет для их производства – это муда.

Мудой также являются любые дополнительные операции, которые мы совершаем с продуктом. 

Например, очень часто существенной потерей является необходимость какой-либо дополнительной обработки материала, только из-за того, что на предыдущем этапе его обработка производилась не качественным инструментом. То есть то, что у нас называется «доработать напильником».

Почему же это потери?
Абсолютно понятно, любые лишние операции – это конкретные, фактически произведенные расходы – на зарплату, на энергию, на сырье, на материалы и т.п.

5. Избыток запасов

Хранить про запас — значит замораживать деньги в сырье.

Как только на производстве появляются избытки сырья, незавершенного производства, готовых изделий, каких-то полуфабрикатов, упаковки и т.п. – все это говорит о том, что в компании существуют такие потери, как избыток запасов.

Почему же это потери?
Причин несколько.

Первая – содержание чрезмерных запасов, которые замораживают реальные деньги. А если это еще и деньги, взятые в кредит…

Вторая – излишние запасы увеличению времени выполнения заказов, увеличению затрат на транспортировку и перемещение.

Третья причина. При большом количестве избыточных запасов компаниям приходится сначала создавать, а потом поддерживать невероятно сложные системы учета и хранения запасов, что приводит к существенному увеличению расходов на производственные нужды.

Ну и наконец, излишние запасы могут «скрывать» от нас другие виды потерь, такие как брак или дефекты изделий, задержки поставок, время ожидания, простои оборудования, проблемы с поставщиками и т.п. и т.д.

6. Лишние движения

Если нужно ходить туда-сюда — это требует лишнего времени.

Как думаете, сколько километров в день совершают рабочие, при выполнении производственных операций? Какое расстояние им приходится преодолевать, при движении от одного станка к другому. От склада до оборудования. От шкафа с инструментами до рабочего места? А ведь это все потери.

Почему же это потери?
Все очень просто. Вы платите людям за то, что они ходят по цеху и просто ищут детали. Либо за то, что им приходится обходить станок, проходя каждый раз лишние 50 м. Если скажете, что у вас сдельная оплата труда, и поэтому не важно сколько люди ходят по кругу. Вы ошибаетесь.

Посчитайте, на сколько бы увеличилась производительность в компании, если бы лишних движений практически не было бы. А это прямо отражается на ваших доходах.

7. Дефекты.

Брак — всегда потери

К данному виду потерь относят все потери, связанные с поиском дефектных изделий, их исправлением или переработкой, потери материала, ну и конечно потери хранения дефектных изделий.

Почему же это потери?
Потому, что ОТК получает зарплату, чтобы выявлять дефекты, потом вы платите своим грузчикам, которые будут перемещать эти дефектные изделия с одного склада на другой, из участка в участок, потом еще оплачивается труд рабочих, чтобы они исправили все это. А кладовщикам – чтобы они вели нужный учет и контроль. Ну и т.д.

8. Нереализованный творческий потенциал персонала.

Все те идеи, навыки, возможности усовершенствования, сокращенные потери, улучшенная продукция – вот все то, что Вы теряете, если не существует системы по использованию всего потенциала сотрудников.

Невнимательное отношение к персоналу приводит к тому, что ускользают реальные возможности стать лучше, как компании и как производству.

Cкачать статью в PDF

Восемь видов потерь — Инструменты Lean Six Sigma

Скрытые потери в балансе предприятия это

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли — наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом.

Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе (такой момент почему-то всегда наступает внезапно, вне зависимости от того, идет ли речь о сезонных колебаниях спроса или изменении рыночной конъюнктуры ). Менеджеры по продажам вынуждены из кожи вон лезть, чтобы реализовать залежалый или подпорченный товар.

Какая уж там прибыль! Издержки бы компенсировать или того хуже — минимизировать убытки! Самое странное во всем этом то, что подобное положение вещей считается нормальным — потребителя, его же не угадаешь! И понести определенные убытки из-за изменения спроса считается в порядке вещей (зато на волне спроса большую прибыль получили).

А нельзя ли подобные убытки вообще исключить? Можно. И решение проблемы отнюдь не такое утопическое, как может показаться на первый взгляд. Что нужно:

  • производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);
  • производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);
  • для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.

Все это значит, что пришла пора забыть про рентабельность производства крупными партиями. Нынешние клиенты требовательны. Им нужен ассортимент. Что, не выгодно? А терпеть убытки из-за хранения неликвидов, из-за перерасхода сырья, из-за проблем с клиентами — это выгодно?

Потеря 2: Транспортировка 

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах. Ведь надо же подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад.

Безусловно транспортировка — это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка — это затраты времени и риск повреждения продукции.

Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения.

После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности (чтобы не приходилось ездить через два цеха за подписью контролера), устранения удаленных запасов (от запасов вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под рукой) и т.п.

К тому же в деле транспортировок не помешает система: каждое перемещение ценностей должно быть обосновано соответствующим регламентным документом, и никакой самодеятельности.

Потеря 3: Ожидание 

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей — не редкость для отечественных предприятий. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п.

По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства. Пожалуй, редко на каком предприятии планированием занимается ученый, способный систематизировать все факторы и найти наилучшее решение задачи. Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве.

Априори можно считать, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.

Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями. 

Потеря 4: Запасы 

Наверное, мало найдется людей, которые не смогут ответить на вопрос — чем плохи запасы? Запасы — это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Но по каким-то причинам, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным, и главное, допустимым явлением! Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса.

Запасы позволяют предприятию выпускать продукцию при перебоях в поставках сырья. Наконец, запасы позволяют выравнивать производственный поток. Так можно ли обойтись без запасов, если они так полезны? Чтобы дать ответ на этот вопрос следует посмотреть на проблему запасов с другой точки зрения.

Запасы вроде бы нужны, но:как уже было сказано, запасы — это замороженные оборотные средства;

  • запасы нуждаются в обслуживании (складские площади, персонал, логистика и т.п.);
  • запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока и т.п.

Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды. 

Потеря 5: Дефекты 

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб.

Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака.  Более того, иногда вся ответственность за брак падает на соответствующие службы! Вот только в расчет обычно не идет тот факт, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения.

Получается, что спрашивать с контролирующих органов все равно, что лечить симптомы болезни, а не ее причины.

Устранение потерь на производство брака целесообразно начать с анализа эффективности функционирования контролирующих подразделений. Речь не идет о том, чтобы выяснить — пропускают ли контролеры брак или нет (это конечно тоже важно). Главное — понять насколько службы контроля способствуют устранению причин появления дефектной продукции. В любом случае контроль обычно осуществляется лишь после того как продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество оперативно у контролеров возможности нет. Единственный выход из данной ситуации — встроить процедуры управления качеством в производственный процесс. 

Потеря 6: Излишняя обработка 

Как уже было сказано, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребителю нужен, например телевизор, то он ожидает получить товар соответствующего качества, наделенный соответствующими потребительскими свойствами за определенную цену. Поэтому, если вы встраиваете в телевизор, скажем, держатель для  лыжных палок, при этом увеличив цену вдвое, то не факт, что телевизор найдет своего потребителя. Все потому, что дополнительная функциональность не добавляет ценности телевизору. Другой пример.

Если потребитель ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет — это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса.

Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего — это тоже излишняя обработка. 

Потеря 7: Движения 

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще — суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя.

Источник потерь данного вида обычно один — плохая организация работ. Сюда можно отнести отсутствие необходимых инструкций, слабую обученность персонала или невысокую трудовую дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению.

 Бережливое производствопредлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S). 

Потеря 8: Потери творческого потенциала 

Знакомо ли вам состояние, когда чувствуешь в себе силы сделать больше, когда есть воля, знания, творческий порыв, но обстоятельства не позволяют проявить себя должным образом? В данном случае под обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере, подразумеваются: необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Все это приводит к тому, что человек чувствует себя лишь придатком производственной системы, деталью, которую легко заменить другой.

В такой обстановке работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере к творчеству, даже если потребность созидать порождена стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть человек, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность, замечать недостатки и пути улучшения.

Именно поэтому одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрениябережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению — Кайзен (Kaizen) с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника

Увеличение основных средств в балансе говорит о

Скрытые потери в балансе предприятия это

  • Увеличение запасов говорит о позитивной тенденции развития;
  • Увеличение внеоборотных и оборотных активов говорит о наращивании производственной мощи, увеличении инвестиций.

Данные факторы в целом считаются позитивными, ведь такие показатели в среднесрочной перспективе должны дать неплохой доход. Результатом становится большой объем производства, на результаты деятельности которого есть существенный спрос. Такая ситуация возможна при большом заказе в долгосрочной перспективе.

Увеличение выручки и долгосрочных обязательств говорит о проекте, который рассчитан минимум на пять лет. Чтобы финансово себя обезопасить, необходимо прибегнуть к юридической конструкции договора, в котором детально будут прописаны права и обязанности сторон сделки.

  • Уменьшение основных средств в балансе говорит о том, что предприятие не имеет ликвидности и, скорее всего, пребывает в стагнации или упадке. Это не означает, что в перспективе оно не может принести прибыль, однако могут потребоваться солидные вложения;
  • Уменьшение оборотных активов резко повышает риски компании. С одной стороны, при росте чистой выручки этот факт может быть оправдан, но в принципе он не говорит о целевом развитии.

Особое внимание инвестор должен обратить на ситуацию, при которой внеоборотных активов больше, чем оборотных. Данный факт распространен в среде начинающих предприятий, которые вначале пытаются закрепить все внеоборотные активы, и лишь затем поднимать оборотные. Если на предприятии дисбаланс просматривается в долгосрочном периоде, то его развитие минимально и серьезно подвержено стагнации вследствие политических, экономических и юридических факторов.

Запасы чаще всего свидетельствуют о больших поступлениях товаров на предприятие. При этом уменьшение запасов, а также снижение оборотных активов говорит о фактическом движении к прекращению деятельности. Возможно, в такой ситуации просто не хватает оборотных средств. Если же запасы увеличиваются, а продажи не растут, то увеличивается и риск снижения платежеспособности компании. И наоборот, увеличение оборотных активов говорит о том, что продажи идут полным ходом, выручка стабильна.

Стоит заметить, что в такой ситуации увеличение валюты и запасов в балансе говорит о исключительно рациональном подходе к управлению активами.

О чем говорит увеличение внеоборотных активов?

  • финансовые вложения (инвестиции);
  • право собственности на промышленное имущество;
  • объекты интеллектуальной собственности;
  • расходы по организации труда и различных мероприятий.

Снижение внеоборотных активов говорит о положительных и отрицательных моментах. Стоит детально смотреть баланс и понимать, в результате чего это произошло. Например, если была уменьшена расходная часть, то предприятие могло это сделать с целью понижения уровня риска.

Из чего складываются оборотные активы и какая доля приходится на каждый его вид, можно посмотреть в разделе II бухгалтерского баланса предприятия. Проводить анализ структуры оборотных средств необходимо по их группам и в динамике, сравнивая данные с показаниями предыдущих отчетных периодов и учитывая специфику коммерческой деятельности предприятия.

Рассмотрим наиболее вероятные изменения в сумме каждого элемента оборотных средств.

  • 1. Прирост материалов и сырья, предназначенных для производства, может говорить:
  • либо о наращивании производства, что является положительным фактором;
  • либо о накоплении сверхнормативных запасов, что ведет к снижению оборачиваемости активов и должно рассматриваться как негативное явление.

2. Постоянное увеличение объема готовой продукции может указывать на неудовлетворительную работу отдела сбыта, снижение спроса на продукцию, неправильную политику по ценообразованию. «Запертые» средства в непродаваемых запасах продукции — верный путь к снижению платежеспособности предприятия и его зависимости от привлечения денег извне. Этот показатель — тревожный сигнал для руководства и требует принятия своевременных решений.

3. Увеличение дебиторской задолженности в целом может свидетельствовать и о положительной динамике — например, предприятие разработало эффективную схему по продаже своих товаров в кредит. Для анализа дебиторку следует разграничивать:

  • на «нормальную» — текущую, которая обусловлена характером работы предприятия; ее рост может быть связан с ростом объемов продаж, что является положительной тенденцией;
  • сомнительную — просроченную, которая говорит об увеличении неоплаченных долгов покупателей. При наличии растущего объема сомнительных долгов необходимо пересматривать сбытовую и кредитную политику для покупателей и уделять внимание работе с плохими долгами. Результат большого числа задолженностей, по которым нет оплаты, такой же, как и при затоваривании складов. Предприятие недополучает собственных денежных средств для финансирования своей дальнейшей деятельности.

4. Увеличение объемов финансовых вложений, которые делает предприятие, тоже можно толковать двояко:

  • с одной стороны, данный факт может говорить о наличии у предприятия большого объема свободных денежных средств, которые можно разместить в рост;
  • с другой стороны, чрезмерное увлечение финансовыми вложениями может вести к  отвлечению средств из основной деятельности и недостаточной активности предприятия в этой деятельности.

Увеличение оборотных активов и их доли в имуществе предприятия является, в общем, позитивным явлением, однако оно не должно становиться причиной уменьшения оборачиваемости средств и платежеспособности организации, а также фактором снижения деловой активности.

Подробнее об оборотных активах читайте в статье: «Оборотные активы предприятия и их показатели (анализ)».

Уменьшение оборотных активов говорит тоже о неоднозначных изменениях, происходящих в финансовом состоянии фирмы. Рассмотрим наиболее вероятные случаи снижения каждого элемента структуры средств в обороте и их влияние на результат деятельности предприятия.

1. Уменьшение запасов и сырья, а также товаров и готовой продукции может указывать на сворачивание производства, нехватку оборотных средств или неудовлетворительную работу отдела снабжения.2. Снижение дебиторской задолженности рассматривается в общем как положительное явление. Но правильно будет оценивать его в связи с объемом выручки:

  • если дебиторка снижается вместе с падением продаж, то это процесс естественный, но факт не положительный — такое совместное снижение почти всегда говорит о том, что бизнес «сбавляет обороты»;
  • если при уменьшении дебиторки выручка сохраняется на одном уровне или растет, то можно сделать вывод, что улучшилась политика расчетов предприятия с клиентами. Это положительный аспект.

3. Уменьшение объемов денежных средств может поставить предприятие в состояние неплатежеспособности и невозможности вовремя рассчитаться по обязательствам. Сам по себе данный факт, конечно, негативный. Однако он чаще всего является следствием обстоятельств, которые мы рассмотрели выше:

  • снижения оборачиваемости запасов (т. е. роста их показателей в отчетности);
  • ухудшения качества дебиторских долгов (т. е. роста дебиторки);
  • неправильной инвестиционной политики (которую можно проследить по росту объемов финансовых вложений).

Итоги

Рост долгосрочных финансовых вложений говорит о удачно сделанной инвестиции. Поэтому каждый человек, который дорожит своими деньгами, прежде всего, должен провести анализ бухгалтерского баланса того предприятия, в которое собирается вкладываться.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что оборотных средств по каждому виду должно быть определенное количество, необходимое для эффективного функционирования бизнеса. То есть должна существовать оптимальная норма, показатели выше или ниже которой будут негативно сказываться на состоянии предприятия.

Нельзя однозначно сказать, является ли увеличение оборотных активов положительной тенденцией, без детального рассмотрения изменения составляющих элементов. Анализ и оценку состояния средств в обороте предприятия следует проводить с учетом особенностей деятельности организации, чтобы вовремя принять необходимые управленческие решения.

Related posts:

Потери — виды потерь в бережливом производстве

Скрытые потери в балансе предприятия это

В предыдущих модулях, касающихся бережливого производства мы разобрали, что в основе бережливого производства, лежит создание ценности за счет полного устранения потерь.

Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.

В данной статье мы подробнее разберем понятие потери. Какие они бывают? И как их определить?

Муда (Потери) — 8 видов потерь

Самым главным врагом бережливого производства является потери. Это те действия на которые расходуются ресурсы, как временные, так и материальные, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя.

Потери на японском языке звучат как «Муда»

Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе, ценность занимает самую малую часть, все остальное это муда.

Муда бывает первого и второго рода.

Муда 1 рода — это действия, не создающие ценность но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но их необходимо сокращать.

А вот муда 2 рода — это действия не создающие ценности вообще и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.

Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера, здравоохранение и т.д.. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.

В бережливом производстве выделяют 8 видов потерь:

Перепроизводство

Ожидание

Запасы

Излишняя транспортировка

Излишнее перемещение людей

Брак

Излишняя обработка

Неиспользованный человеческий потенциал


7+1 виды потерь бережливого производства

Давайте подробнее рассмотрим каждый из видов потерь.

Перепроизводство

Наиболее распространенный и влекущий за собой собой другие виды потерь. Это когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.

Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.

Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.

Ожидания

Эти потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.

Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.

Запасы

Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.

Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего, затаривание склада, ведущее к росту издержек.

Излишняя транспортировка

Это потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.

Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

Излишние перемещения людей

Это потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Брак

Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака»(Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.

Излишняя обработка

Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны и он не готов за них платить.

Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов когда необходима только одна.

Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а так же обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Три «М»

По мимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».

Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти три «М» представляют собой единую систему.

Как правило, корень проблем это «Мура» так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.

В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.

Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса к которому необходимо стремится — это без муда, мура и мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.